發布時間：2023-04-28
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【流程大咖說】標桿企業流程建設之路
原創 EPROS 杰成合力科技 2023-04-28 00:06 發表于廣東
前言
杰成合力《流程大咖說》，本次有幸采訪到天合光能股份有限公司流程管理部總監——朱興軍，與大家暢聊千億光伏企業流程建設之路。
天合光能股份有限公司（股票代碼:688599）1997年創立于江蘇常州，全球領先的光伏智慧能源整體解決方案提供商，截至2017年底，天合光能光伏組件累計出貨量全球排名第一。2020年天合光能在上海證券交易所科創板掛牌交易，成為首家在科創板上市的涵蓋光伏產品、光伏系統以及智慧能源的光伏企業，天合光能先后在瑞士蘇黎世、美國加州圣何塞和新加坡設立了歐洲、美洲和亞太中東區域總部，并在東京、馬德里、米蘭等地設立了辦事處，引進了來自30多個國家和地區的高層次人才，業務遍布全球100多個國家和地區。天合光能于2016年至2020年連續五次被彭博新能源財經（BNEF）評選為“全球最具融資價值組件品牌”。
問流程管理契機：天合光能15年開始成立流程管理部。當時是公司管理層意識到業務在快速增長，業務也在逐步多元化，其所需要支撐的組織也會變得龐大，所需要管理體系會變得越來越復雜。且由于我們當時是美國上市公司，日常運營是需要滿足內外部合規的要求，所以管理層就設立了流程管理職責，并和內控部門合并，成立了內控與流程管理部。
內控與流程部門成立后，我們定位是構建高效業務流程同時滿足內部風險控制需要。在這個部門成立之初，我們也嘗試了導入了一些方法，通過用價值流的方法去做流程，但這個過程是由流程管理部門來主導的，一是責任體系沒有落到業務，二是沒有和IT協同。
內控與流程管理部的前幾年，我們的工作狀態是一直處于救火的狀態，主要的原因一是公司的流程體系是依據組織來建設和適配的，這種方法無法從根本上解決部門墻的問題，我們開的最多的會是叫拉通、協同會議，久而久之，部門之間的拉通吵架會也會我們找過去，久而久之我們就有了個外號“天合老娘舅”，很多時間都花在拉架、評理上；二是公司為了持續發展，一直在推進組織變革，由于我們的流程是依據組織來建立的，組織一變，我的流程就得變，那幾年我們特別擔心看到HR組織調整公告，一發公告，我們和IT就要雞飛狗跳的忙上一個星期。
到了2019年，我們作為流程管理部門在經過了幾年的救火狀態后，已經可以預見若還是按照原來的那套在做流程管理是無法支撐公司的業務發展的，于是我們開啟了四處求學的模式，并且看到了APQC流程架構流程體系，并經過近兩年的醞釀后開啟了流程變革。
問對流程管理的理解：任何體系的本質是要為公司管理提升服務，是要支撐公司的業務戰略的。在我的理解流程要從幾個角度去看：
第一個角度從公司戰略層面來看，公司制定戰略后，是需要做業務設計并形成組織能力去實現業務設計和支撐業務戰略的。如何讓公司的業務戰略目標落在每個組織、每個員工身上，實現真正的全員對準業務戰略，力出一孔，這就需要對業務進行的結構化的設計。APQC的流程體系分層分級的邏輯，從一級流程拆到崗位，其實是一個非常好的途徑，一方面是基于戰略和業務設計，以客戶為中心將公司的管理體系結構化了，二是系統性的拆解制定各級流程指標，基于業務戰略目標值去設定每個組織和每個人的績效基線。這樣一來，公司的業務和組織就天然以客戶和業務戰略為目標而不是以領導為目標設計；組織績效考核和個人績效考核天然是對準業務戰略目標的。
第二個角度從各級管理者來看，流程是他所負責領域業務的顯性化，業務要怎么跑，經過幾個步驟，各職能如何協同，出了問題或績效不達標是哪一段能力有問題，流程是一個很好的分析工具。
第三個角度從員工來看，流程讓大家用標準動作、同樣的語言來協同，會讓工作效果更佳，減少溝通成本，同時通過流程迭代將公司的最佳實踐逐步沉淀下來，大家的工作效率就會越來越高。
第四個角度從數字化的角度來看，談到數字化大家提到最多的是“業務和IT系統兩張皮”、“系統孤島”。實際上這里面是我們的數據和IT應用沒有基于我們業務本質來設計，業務的本質在哪？業務流程體系+業務規則+組織+能力等，業務流程是最基礎且是最核心的要素。
問流程和業務：流程是業務顯性化呈現，流程即業務，業務即流程。不能反應業務本質的流程對管理是沒有任何價值的。在我們流程管理部內部，我提到了另一個Y模型，即：左側是你對業務的了解，右側是流程管理的水平和能力，兩者結合起來才是一個真正合格的流程管理人員。一個只講流程理論的流程管理人員是不合格的。我們團隊現在形成了一個天然的動作就是，每天至少半天時間和對接的業務在一起，哪怕業務沒有事找到我們，我們也要跟著他們一塊辦公，開他們的周會，聽聽他們在業務上的痛點，然后基于我們在COE 的能力，基于我們在流程方法的能力，看如何去支撐業務。在這個過程中有個好處，一個是我們能用我們一套管理體系的方法論去幫他們把日常工作中碰到的問題或痛點，甚至是看到的一些可以優化的點給他提出來，讓業務感受到流程的價值，另外一個是我們的同事在和業務天天在一起的時候也能深度的了解到業務，這是一個相輔相成、共同提高的過程。
問流程管理人建議：公司按照大類分為職能部門和業務部門。過去很多業務同時的是平臺部門離我太遠，你幫不了我，有時候還來時不時的找我麻煩。過去我在職能部門期間，聽到了很多這種呻吟。我的感受是我們平臺部門流程管理部一定要把自己的價值給體現出來，能真正的幫業務解決問題。職能部門的價值是什么？在公司里面，業務部門決定了公司能飛多好，職能部門的能力決定了公司能飛多遠。
我們流程人不能在不了解業務設計、業務價值流的情況下去講架構，在沒有土壤的情況下去嘗試做流程變革。
所以流程管理人一定是要和業務深度融合的，不能講業務聽不懂的語言，如果要把一套管理機制或者是你認為有價值的，你用業務的語言描述給他聽，讓他感受到價值。
這就要求咱們流程人第一點練好自己的基本功，第二點是要把這套東西真正的帶到業務里面，用業務的語言和他們溝通，真正讓這套體系發揮價值。
問流程變革能力：第一個能力也是最終要的能力是流程的認知和流程文化，一個人懂叫認知、知識，所有人都懂，都認同那就是文化。流程變革是深度依賴文化土壤的。需要讓公司管理層認識到流程變革的價值。
第二個能力是資源投入，這些資源包括幾方面：一方面是我們要有人的投入。另一方面是我們要找到一套好的變革體系和方法論，還有一套好的機制、好的工具去沉淀我們變革的資產。變革項目開始的時候，就導入了EPROS，當一個一個的流程、制度，包括管理體系的文件落到EPROS 的時候，大家的信心慢慢的逐步就起來了。
問流程與IT：流程是正確的做事，IT系統是高效正確的做事。數字化系統是流程運營最佳平臺。
我們是這次也是導入了4A的方法論：
第一業務架構（BA）；
第二數據架構（DA）；
第三應用架構（AA）；
第四是技術架構（TA）；
BPA是我們的業務架構的基礎。這次我們在梳理流程的時候，梳理到 L3，高階流程架構圖出來之后，我們緊接著就用這套體系把我們的應用架構的藍圖給畫出來了，過去天合光能在信息化、數字化這一塊投入是非常大的。在經營碰到困難的時候也沒有減少這部分的投入，當時我們沒有采用這種端到端的流程體系去構建分層、分級的流程體系去構建、去描述我們的業務，我們發現我們很多系統出現一些問題，一是系統之間的斷點，二是數據出現問題。
問數字化轉型和流程管理：數字化轉型實際上是業務轉型，數字化的第一步是業務在線化，數字化轉型實際上就是業務轉型。
問流程管理誤區：過去我們也有幾個誤區。
第一個誤區是把流程管理的流程體系建起來后就自嗨，沒有自上而下進行松土，形成共識就開始流程建設，。
第二個誤區是好大求全、完美主義，這個誤區也一定要避免。例如我們在推流程變革時，并沒有要求所有的L2都要達到表單級。我們需要結合我們現有的資源把我們痛點和急用先行的流程先進行變革，哪怕他現在寫的流程還不是那么完美，也要先讓他動起來，只有動起來才能發現切實的優化點。
問杰成印象：我跟陳志強博士的團隊已經認識很多年了，按我現在的感受來講，杰成不像一個商業機構，更是一個布道者，布道的一個組織。
陳志強博士和團隊一直在國內推行好的管理體系，商業性質不是很明顯，所以對于我們公司來講，我們現在談起流程，會說這一套體系是杰成帶過來的。
問打造流程化組織的意義：我們是有責任去改變行業協同的現狀，所以天合首先要通過這一次的流程變革，構建端到端的以客戶為中心的流程管理體系，實現流程型管理組織，一方面我們能提升自己的經營管理水平，第二方面通過提升自己經營管理水平，做出來的成績讓整個行業發生轉變。
問流程管理案例：舉一個領料的例子，去年，我們去生產基地的時候，因為我們在鹽城有兩個基地，中間隔著條馬路，倉庫是在A基地，大量的生產線是在B基地，我們發現每次我們生產線的同事去倉庫領料的時候，首先要去拿手簽的領料單到倉庫，去倉庫核驗無誤后，再把料發給他，發給他之后按理來說正常的只要回到B基地里就行了，但是有個安保體系在里面，安保體系也就是說出A基地到B基地的時候，還需要保安驗貨后發行的出門證，每次都是手寫的，特別痛苦。
其次，中間產生了一些沒有價值的體系，因為領料單、出門證都是要經過審批的，每次領料至少提前一天就要把這個事給講清楚，把流程給審批完，去過碰到審批人出去辦事了，可能還領不了料了，生產線還會斷料。因此我們去了做了流程變革，首先我們把領料單梳理成電子化以減少審批，其次在“安保”一層級我們通過給外包裝加一層塑料膜，然后在上面貼一個標簽，塑料膜就沒撕，保安就必須得放行。
后來，我們把領料單的審批給取消了，然后把進出安保的機制也給取消了，通過外包裝的方式和把流程電子化了以后，后面這塊工作就做的特別順了。
問流程人一句話：流程為業務服務而生。
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