首先我們要明確公司的戰略是什么？同行、標桿企業是怎么干的？我們面臨的業務問題是什么？最終用價值法推導出我們自己的流程架構。

通過理念導入，去影響業務部門，使大家理解流程管理、形成共識。通過明確L1層流程域，任命L1流程負責人（PO），找到流程建設的負責人，一起將其負責的流程域的流程架構逐級建立起來。

其一是梳理還原、沉淀和優化。

流程管理首先要還原流程，將流程沉淀下來，然后優化、推廣流程，這樣才能達到最佳業務實踐的復制，流程管理的價值才會發揮。

其二是識別關鍵流程、確定快贏項目。

還原過程中有一點很重要，要做快贏，你要識別哪個是關鍵流程。與公司目標達成緊密度高，就需要優先去做；而和公司經營目標緊密度關系不高的，無需著急去做。

我們要重視流程的推進落地，流程管理的價值才會發揮出來。流程運營只有按PDCA循環起來，才可能真正得到落地執行。

流程設計出來后需要落地推行，通過流程培訓讓流程參與者掌握流程，在業務開展中真正落地執行。

流程是否得到有效落實、執行，需要有相應的監督、跟進和考核措施。

流程是需要隨著業務的變化不斷去優化的。流程是固化、推廣最佳實踐，而不是僵化執行，它一定是動態的、持續完善、不斷優化的。只有這樣才能真正的推廣起來，才能達到我們流程管理的目的，實現成功的復制。

我們要推進流程，首先需要整合力量，不能只靠流程管理部門。

需要讓高層要參與進來，要做牽引、主導；需要請第三方咨詢機構來輔導、診斷、指導工作開展；需要向行業及相近行業的top客戶、標桿學習，最終形成合力，推進企業的流程建設工作。

EPROS平臺能幫助我們統一流程開發語言、管理好流程版本、快速鏈接流程的上下游等。EPROS的流程圖可以將分工講清楚，將業務場景視圖展示給員工，在經過培訓后，員工可以依據流程圖明白他應該怎樣進行他的工作。

我們中控將各管理體系以流程為主線整合到一起。例如財務，我們有財務的管理域，在財務的管理域中，我們認為比較高的規則—（整個公司都要遵守的規則）應該提到L1層面來發這些規則；如果級別較低的規則，只在具體的流程中，那就放到流程里去；如果這個流程和另外的流程有通用性，那么這些會被復用的規則就再往上提。

流程建設是需要宣傳、推廣的，尤其是在現在這個時代，一些小推文、小視頻，還有線上、線下、分層、分級培訓，如果相應的宣傳、培訓跟不上，那么流程的推進將會困難重重。

現在我們原則上不允許發執行層面的相關文件，只有流程改完以后才可以發送流程變更通知。但是實際上執行的阻力很大，所以當有人發文時，我們會配合他馬上修改流程，讓業務的管理方法要求和流程保持一致。

搬到線上的部分分工協作需要IT去實施，那么它的IT上線必須先完善流程，IT功能上線與流程更新同步開展。

當出現一個業務問題時，我們首先讓他回答是否有流程，再是流程是否合理、流程是否得到執行、流程需要的資源配置是否合理……沿著流程解決問題。

公司有新業務需要開展時，流程管理部門應與新業務負責人一起先畫出新業務的流程場景視圖，找出這一業務場景中所有的流程，確認已有流程是否適配業務，有流程是否需要優化適配新業務，沒有流程的，在流程框架上明確位置、負責人，逐步構建。

流程優化有三個層級。

一是業務模式優化；例如中控現在要將工業品放到互聯網上賣，這時模式完全變了，我們的流程相當于是業務重構了，我們就要進行變革，需要公司高層主導、推進。

二是業務場景優化；例如我們可能原來是集中采購，現在業務擴大了，需要到不同的國家地區采購。此時工作方式、責權關系、崗位職責都要變動。需要業務域負責人主導、推進。

三是流程活動優化；當業務模式發生變化時，流程一定會發生變化，角色發生變化，就要去改進。流程部門直接能做的，就是流程活動層面的優化，如刪減角色等，這些馬上就可以去做，并且能形成一些快贏。流程活動優化的工作，我們流程管理部門在每一個流程中都可以快速地去做，做完之后立刻就能取得效果，實現快贏。

數字化轉型并不等同于流程流轉的IT化。數字化需要的大家在活動層面去著力，而不僅僅是審批流、單據流轉的IT化。