?隱患三：企業文化不適配變革，無法提供端到端流程變革、治理的“土壤“

即使在企業大力倡導下，企業文化也會給協調工作帶來挑戰。

就像一位參會者所分享的，他們企業文化的一個重要部分是賦予每個人領導權。“我們授權企業使用我們所提供的工具，并了解企業的目標。因此，我們的流程指導委員會在說‘這些是規則時真的很費勁。”

另一位參會者描述了一種領導型文化，這種文化讓人完全無法理解為什么讓流程組和發起人一起工作來解決共同的問題。“我們的人工智能負責人正試圖將這種流程視角帶入一個原本不成熟的企業。我們有一個橫跨兩個流程組的問題，所以想讓兩個流程發起人集中推動該項目或至少參與其中。通過這種方式來解決孤島困境，但是兩個流程發起人卻向看瘋子一樣看她，眼里透著疑惑。 我們在正確的方向上采取了一些措施，但這些措施還不一定能落地。”

當我們在灌輸一種與戰略相一致的、全企業范圍內的流程管理文化時，有時必須與這些阻力作斗爭——這也是變革管理成為這項工作關鍵部分的重要原因。領導者需要確信，通過指導委員會進行企業治理是有意義的。這將幫助企業實現其目標，并將使每個人的工作更加順利地進行。如果沒有協調工作，那么一個企業的流程文化很容易停留在維持現狀的模式中。

為避免前面提到的隱患，在企業內推動有凝聚力的流程工作，領導者需要增加關于流程工作的溝通，而不是簡單地報告每個領域的情況。

Lyke-Ho-Gland說，像路線圖(Roadmap)這樣的工具，有助于流程指導委員會專注于使每個領域的流程工作與組織的戰略保持一致。有了“路線圖(Roadmap)”，你可以直接與每個代表直接溝通，了解他們正在做什么來支持企業戰略，以及他們今年的項目如何與企業戰略相聯系。這讓會議更像是一場對話，而不是一場展示和講述。接觸整個企業的大數據或技術項目是一個很好的機會，這可以讓領導者圍繞一個共同的目標建立起認同感。

 一位參會者分享說，在該企業的大型戰略舉措組合中，“有六個項目確實嚴重依賴于我們的業務流程管理能力，并使領導層相信我們的流程治理能讓項目比現在更成熟。這確實引起了很多高級管理人員的共鳴，他們相信我們需要這些角色。”

建立有效的流程治理意味著:

1、要找到具有合適能力并對流程充滿熱情的人。

2、找到促進部門之間的溝通以促進端到端流程協作的方法，使企業的流程工作圍繞著一個共同的戰略和目標進行，從而遠離任何一個業務“筒倉”效應。

3、把基本要素落實到位；尤其是具有一定的挑戰性的要素——如指導委員會——高管們有時看不到跨領域的流程工作結合起來的價值。這些工作是艱辛的，但將它們做好也是值得的。

4、以組織的戰略為目標，做整個企業相關的流程治理，才能確保流程的改進具有影響力。

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