2. 端到端流程、價值鏈、跨職能流程這些概念是什么關系？7. 將端到端的流程運用至組織的工作中的3種常見方法。
使用端到端的業務流程對于管理業務運營的各方面都至關重要。尤其是在繪制流程圖時，企業需要了解流程的起點和終點，以及流程之間如何協調和互動。
端到端流程、價值鏈和跨職能流程都是通用的概念，用以描述“將聚焦最終目標的跨職能邊界的流程步驟連接起來的。“有的組織喜歡使用價值鏈這個術語，因為它推導出端到端流程·的許多內在關鍵特征，但是價值鏈和供應鏈兩個概念容易混淆。一些人認為，端到端流程這個術語太主觀了，因為它只描述了端的起點到端的終點的過程。另一些人則認為，跨職能流程這一術語并沒有強調對價值和最終目標的關注。
是創造和維系一個能做到創新、精簡和敏捷的組織。這要求我們擁有一個端到端的流程結構能夠確保所有業務資源都能向著同一目標前進。繪制端到端流程的工具：APQC的流程分類框架PCFAPQC的流程分類框架（PCF）?可以通過標準化的分級框架來幫助組織繪制流程。它對流程組、流程、任務和活動進行分級分解，幫助組織評估流程的現狀，定義流程，并建立流程圖。這樣，PCF使組織能夠專注于整合業務功能端到端流程。本文詳細介紹了如何確保流程圖使用了對業務流程的端到端內容。許多管理者從職能的角度思考流程，更多只關注自己負責的領域內發生的事情來思考流程。這種職能思維傾向于專業化，并且通過線性或工作/任務流程中出色的完成一系列任務。另一方面，端到端的流程思維則著眼于整個組織內的工作是如何發生的，并在各職能部門之間進行交接（圖1）。
圖1揭示“工作是如何發生的“以及”流程是如何相互作用的“
這張圖顯示了端到端的流程思維（端到端流程圖）和職能思維（工作/任務流程圖、線性流程圖）的本質區別。端到端思維使一個組織能夠更好地管理資源優化，關注客戶體驗、合理安排投資、實現任務自動化、衡量整體績效，并更好地協調改進項目。 由于企業設定戰略目標的時候很少從職能視角出發，因此，建立端到端的流程思維是很有必要的，這些是需要花大力氣去達成的目標——比如提高組織的靈活性、成為以客戶為中心的組織、或進入一個新市場，依賴于組織對創造價值的理解，以及對其流程目的的調整。這就要求通過對所有工作組成部分進行盤點，進行端對端工作流程的繪制和設計。價值鏈是端到端流程圖的一個例子，它側重于組織從原材料到成品或從供應商到客戶的主要活動。價值鏈的例子包括市場到訂單、訂單到回款、貨源到采購、采購到付款、以及預測到產品。如果沒有一個簡潔的端到端的流程圖，流程就有可能出現故障。端到端的流程圖應該包括：? 通過綜合分析，使組織能夠使用從基礎系統中提取的可操作數據。一次性解決所有端到端流程的簽字問題往往是不現實的。更好的選擇是開發一個高層次的價值創造結構，描述不同的服務和對不同外部市場的價值主張。開發高層次的價值創造結構，對一些APQC的跨行業和特定行業的PCF是有益的，具體哪些行業受益要取決于所選擇的業務線。對于小型企業或重點企業來說，一次承擔所有的端到端流程不一定是個問題。但是，出于實際情況和政策的原因，對于大型的、復雜的和多產品、多市場的組織來說，可能需要采取分階段的方法。與線性流程圖非常相似，但端到端流程圖相較有更全面的考慮（圖2）。
組織通常從核心流程開始，然后再繪制指導性和輔助性流程。換句話說，組織通常會從最接近的客戶或與競爭優勢和價值主張有內在聯系的流程開始。當Dell EMC開始端到端流程設計時，它開發了一套初始化的端到端流程。該團隊利用最新的企業資源規劃（ERP）實施的文件和對常見端到端流程的二次研究作為起點，確定以客戶為中心最常見的端到端業務流程類別。根據對現有流程的研究，該團隊創建了五個高級流程類別。* EMC（易安信）為一家美國信息存儲資訊科技公司，主要業務為信息存儲及管理產品、服務和解決方案。EMC公司創建于1979年，總部在馬薩諸塞州霍普金頓市。2003年，EMC收購了VMware。2015年10月，EMC被DELL收購。Dell EMC希望以客戶為中心，它將為客戶創造價值作為組織指導標準，以挑選出合適的端到端流程。如果有幾個預先存在的端到端流程，組織可以用來確定和優先考慮他們想要繪制的內容。端到端流程的下一個考慮因素是廣度（流程的起點和終點）和深度（流程元素的水平）。如果不在設計端到端流程時建立明確的界限，組織流程可能會變得過于復雜，在開始之前就失去了繪制流程圖的好處。此外，預先決定納入的范圍是非常重要的，有助于管理，并吸引合適的贊助者和參與者。開展端到端流程測繪有幾個原因，從為數字化打下基礎到最大限度地提高流程改進工作。然而組織的端到端工作的目的應指導流程圖的詳細程度，或所使用的流程框架的級別。如果流程圖的目的是為了打破孤島，使員工與組織目標保持一致，那么較高層次的流程圖就可以成為組織目標，也就是說流程圖通常是PCF中的2級（流程組）或3級（流程）元素，目的是關注端到端流程的主要部分以及它們之間的關系。如果做出這些動作，是為了改進工作的有效性或為數字化項目打下基礎，那么較低級別的流程圖就是最好的選擇。這需要一個更詳細的端到端流程圖，通常包括第3級 (流程）和第4級（活動）的元素，目的是創建一個詳述工作是如何通過職能部門完成的流程，以實現最終目標。流程都直接或間接地與利益相關方（客戶、員工、供應商、所有者或監管者）相聯系。
為了有效地吸引利益相關者，組織需要知道誰是利益相關者，什么對他們很重要，以及什么是和他們互動的最佳方法。組織還必須知道，對利益相關者而言，哪些流程運作良好，哪些流程運作不良。重點是了解與每個利益相關者與組織流程的工作之間的互動，所以要從要由外而內的分析，確定什么是重要的。為了有效地管理利益相關者的關系，組織必須了解外界對高價值需求的期望，因為利益相關者將根據價值期望的滿足程度來評估每一種關系。這種考慮有助于形成流程目標和措施。識別和記錄一個流程的組成部分，首先是進行現狀評估和收集信息。這可能涉及到對主題專家的訪談、開展專家和利益相關者的研討會、自動流程挖掘（來自事件日志）或由專家和業務流程管理團隊驅動的重點項目。輸出是需要被繪制進的信息。流程分類框架（PCF）可以提供幫助。它的分層分解以流程組、流程和活動的形式描述了一個組織的工作。使用流程分類框架（PCF）可以讓組織者更直觀的理解、管理和改進復雜網絡。以訂單到回款的過程為例。訂單到回款的過程包含了處理訂單的時間。在一張端到端訂單到回款的流程圖中，有以下幾個部門負責：? 客戶服務部 ：接受和錄入訂單、處理客戶投訴、根據客戶需求調整業務開展? 采購、日程安排和生產確保訂單準備就緒被按時發貨? 客戶發票和信用處理，為已發貨的訂單開具發票，并處理客戶信用圖4展現了使用流程分類框架（PCF）可視化每個步驟端到端的流程。接受訂單和檢查可用性的流程位于流程分類框架PCF的第3部分，交付和分揀/包裝/運輸的流程位于第4部分，而檢查信用、開具發票、付款和收據的流程則位于第9部分。正如最終的端到端地圖所顯示的那樣，交接并不總是有固定順序的。因此，流程分類框架能很好的幫助流程圖繪制的完成。
在繪制核心流程時，一個組織--更具體地說，利益相關者，如其業務流程管理團隊、流程繪制專家和流程的主題專家從頭到尾跟進一個流程涵蓋的范圍（生命周期角度）。為了確保端到端的完成，范圍必須包括： ? 可能會影響流程的因素——確定流程的邏輯，以及哪些因素可能會影響結果（因素可能包括戰略、計劃、預算、政策、技術、設施和設備）。確定所有需要內部管理的關鍵項目，以優化利益相關方的最大價值。? 關鍵的利益相關方和他們的需求——了解流程的所有利益相關方，什么對他們很重要，以及他們如何看待這個流程，收集他們的建議并記錄。? 流程的邊界和約束——避免與其他流程重疊，明確定義流程的開始和結束，確定流程中的主要步驟，確定該流程在組織中是否有其他用例，審查法律和法規約束，確定資源要求，并確定該流程何時有例外和差異。例如，Pearson公司（全球領先的教育集團，迄今為止已有150多年的歷史）將APQC的PCF與協作性的流程圖研討會結合起來，以形成對流程生命周期的共同理解，建立標準化，并獲取認同感。Pearson公司首先確定了參與流程的主要利益相關者，以組成負責整合和繪制流程圖的工作小組。工作小組從PCF中的一級類別（9.0管理財務資源）開始討論問題，然后轉到下一級。在第二級，團隊使用端到端的業務流程管理視角來概述整個財務周期--從采購到付款（Procure to Pay），從記錄到報告（Record to Report），以及從訂單到回款（Order to Cash）。接著，團隊選擇二級類別中的一個，進行深入研究（使用PCF作為參考指南），以概述子流程和任務，并決定哪些是與Pearson的業務相關的端到端方式。在整個繪制討論中，團隊還評估了每個流程、子流程和任務如何與組織的戰略保持一致，看它如何在ERP實施的技術交付部分發揮作用，并指出實施新流程所需的行動。最后，由于團隊能夠使用PCF作為其端到端工作流程的指導，它能夠討論并確定哪些流程和子流程與Pearson進行記錄到報告（Record-to-Report）活動的方式一致。這使得它能夠摒棄多余的流程，只留下那些能夠為業務和客戶增加價值的流程。
發布時間：2021-08-24
