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很多時候，組織實施流程管理時會問：“現在要做什么？” 他們不知道在流程啟動和運行后會發生什么。

另一些組織只是假定在流程運行后與流程相關的工作就做完了。

然而，成熟的組織知道流程管理啟動之后，挑戰才只是剛剛開始；

他們認識到，關注點必須轉到度量流程是否正在工作、是否產生預期的結果上來。

此外，他們還認識到優化流程可以產生更好的結果。

盡管這可能非常困難——了解流程管理是如何運作——使用流程成熟度模型（BMM）把握組織前進的方向和改進組織的流程，同時回答 “現在要做什么？”的問題。

為了確保流程在整個企業中得到一致的應用、管理和控制，許多組織使用成熟度模型——一種能力和特性的結構。

這些模型提供具有不同級別的共同參考點，描述通常產生所需結果的行為，實踐和流程。

成熟度模型展示了在創建可靠，復雜，可重復的流程管理能力時，下一步需要采取的步驟的路線圖，并且可以指導缺乏流程管理的組織如何變得高度有組織和高效。

實質上，它是組織可以通過度量已實施的流程管理工具來比較自己與其他組織的基準。

在組織中使用流程管理成熟度模型有幾個原因，通常可以：

• 增加來自最佳實踐組織成熟度的系統實踐的可見性；

• 建立和確定什么工作，什么時候和由誰做的結構；

• 促進關于流程管理的協作對話；

• 展現流程和執行的一致性。

軟件工程研究所（SEI）公認為開發了首個成熟度模型之一，即應用于軟件實現流程的能力成熟度模型（CMM）。

該組織開發了五個成熟度級別，每個級別具有不同的能力。

最終，CMM演變為能力成熟度模型集成（CMMI）模型，使用相同的基礎級別，

也關注于五個要素，包括：

1.    目標；

2.    承諾；

3.    能力；

4.    度量；

5.    驗證。

我們在評估流程成熟度時發現的最大障礙之一是流程成熟度鴻溝或流程管理鴻溝。

實質上，組織通常無法在成熟度第二級和第三級間進行變革。

大多數組織適合第一級或第二級，而大約25％的組織發現自己處于第三級。

很少有組織將其提升到第四級。這是因為組織未能獲得所需的高管支持，將流程上升到企業級的關注。

其他經歷這種差距的地方因為依賴于管理和執行大部分工作的高能員工的個人努力。

其他組織可能會遇到類似情況，因為專注于工具和方法，而不是流程管理。

圖中展示了五級成熟度模型以及流程鴻溝的位置。

                                                                                     △流程成熟度鴻溝示意圖

當組織落入流程成熟度鴻溝中時，會努力識別和改進特定部門流程，但從未設法使整個組織致力于流程管理。

很多時候，落入成熟度鴻溝的組織會感到沮喪，并采取各種努力代替系統。

避免這種陷阱的關鍵是組織和評估整個組織的有效性和效率。

成熟的組織有系統的觀點，他們將企業形成流程概念。

組織使用子過程來創建有價值的輸出，以提高流程的成熟度。

通過自我評估或外部評估，組織會得到級別評分，指出組織根據所選擇的成熟度模型所在的最佳位置。

給出當前流程管理狀態如何影響組織文化的方向。

有時通過內部評估來完成，而其他人在外部幫助下做出決定。

此外，這樣的分析可給組織帶來其他收益，包括：

• 比較最佳實踐并使得對標；

• 識別改進領域；

• 評估風險；

• 以明確的方向組織管理實踐；

• 評估供應商的能力；

• 滿足合同要求。

一旦組織獲得評級，有明確變革類型的路線圖，將能進步到新的級別。

例如，組織獲得第2級評級，那么接下來的步驟是開發適用于整個組織而不是孤立單元的流程和文件程序。

通過如下評估合規性：

• 評審執行流程的產出成果；

• 評審支撐執行流程的成果；

• 訪談執行流程的個人/小組；

• 訪談監督流程績效的個人/小組；

• 訪談支撐流程績效的個人；

• 用于表征組織狀態以及其中態度和行為的量化數據；

• 描述流程績效，輸出成果和業務結果的量化數據。

  
  

  —— 本文節選自APQC網站，作者：

  Abigail Heller

  Research Specialist APQC

  Jeff Varney

  Business Excellence Practice Leader 

  and Senior Adviser APQC

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