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?  本文摘自APQC的《成功基石：流程管理成熟度模型七大模塊》，闡明了APQC流程管理成熟度模型七大模塊之：流程改進。

流程管理的目標是提高績效。

無論重點在于留住客戶，周期時間，員工滿意度，效率，業務增長，生產力還是任何其他目標，組織都會實施流程管理來加以改進。

盡管可以在不顧流程管理效益的情況下追求流程改進，正如許多組織所做的那樣，這通常會導致零散的、隨機的改進行為。

這些改進可能看起來個個令人激動，但如果沒有總體管理策略，往往會產生意外后果，從而損害組織的其他部分。

為了避免這種情況，APQC建議將流程改進與流程管理的其它模塊相結合，為更有針對性的改進奠定基礎。

流程改進只是一種系統方法，幫助組織優化基礎流程并實現更高效的結果。

然而，組織里對流程改進的承諾程度各不相同。

APQC在2015年的“將PCF付諸行動”調研發現，組織趨于分散對流程改進的承諾（圖 2）。

從圖2中可以推斷，流程改進模塊的成熟度水平的主要差異是將流程管理集成到組織及員工的日常活動中。

在成熟度尺度的起始階段，重點是使用績效衡量指標和定期計劃來識別和優先排序改進機會。

然而，隨著組織在成熟度尺度中爬升，它需要持續改進的文化，改進是每個人的工作，往往在工作中就已識別。

隨著組織的流程改進文化得以加強，更有可能建立持續的績效評估方法，給出指標處境，并將流程績效與各級績效評估聯系起來。

烽火通信有幾種情形觸發流程改進項目。

烽火通信使用時間觸發：使用相關流程監管人定期要求進行評估，以確保定期維護和改進流程。

在烽火通信流程之旅的前三年，每六個月評估一次流程。

現在，烽火通信有其它機制來識別改進機會（例如，月度或季度的KPI指標評估），在相對高流程成熟度水平時每九個月進行一次評估。這些評估有助于烽火通信理解流程是否提供價值，需要改進，或在某些情況下需要替換。

費城兒童醫院(CHOP)利用傳統的投資組合管理方法來改進流程。這包括正式的績效改進申請表和四個階段的流程改進方法。

醫院的申請表給出所需信息供企業改進團隊確定各個項目的價值，進行一對一比較以進入投資組合管道，并分配適當的資源。

申請表單包括三個關鍵部分：

? 項目概要：給出項目的頂層描述，范圍概述，項目類型的規范（例如，合規性，設施，財務或質量）和責任方（項目申請人和贊助人）。

? 價值和風險：概述了項目的目標，收益，與當前運營或戰略計劃的關系，風險以及建議衡量成功的標準。

? 資源需求：給出項目時間表，與先前或正在進行工作的關系，依賴關系以及成功所需的干系人或部門。

然后，CHOP的一位改進經理與申請人會面，理解和完善項目范圍，包括所需的資源和時間表。

企業改進經理們進行小組討論項目，根據優勢（強調戰略計劃和安全有關項目）確定項目的優先順序，確定團隊是否有支持項目的能量，并基于需求和范圍決定誰應該監督項目。

CHOP的企業改進團隊使用四階段框架（圖 3），融合了幾種改進，流程，變革和項目管理方法供改進項目投資組合。

分配到各個項目的改進顧問在各個階段與項目團隊合作。

CHOP改進框架工作的設計原是許多其他框架的衍生產品，但與精益最貼近。

CHOP首席執行官表示，組織“與方法無關”，因為成功對于CHOP就是退在后面，從基礎的整體層面思考改進。

階段1：定義 — 框架的第一階段側重于理解問題的范圍并確定成功的樣子。

在此階段，分配到項目的改進顧問與項目贊助人和執行贊助人合作，確定項目團隊。

角色分配編入治理結構文件，確保責任制。

改進項目章程還明確概述項目中每個人的時間承諾和責任來確保責任制。

章程還有助于團隊專注于項目目的，并通過以下方式避免范圍蔓延：概述項目的期望最終狀態，及早識別成功指標，并明確概述范圍內和范圍外的內容。

階段2：診斷 — 第二階段涉及分析，以將項目的重點范圍縮小到改進的關鍵驅動因素。換句話說，這個階段的重點是：