大家好！我是邁克爾·哈默，我想分享一些我們?cè)凇傲鞒虛碛姓叩慕巧鄙系陌l(fā)現(xiàn)和成果。

流程擁有者這個(gè)詞大家可能聽說過，實(shí)際上大家可能用過。它已成為非常流行的術(shù)語，實(shí)際上與“再造”本身幾乎同樣受歡迎。和“再造”一詞類似，流程擁有者也有被過度使用和濫用的不良傾向。

研究的目的是要確定這個(gè)概念和術(shù)語的真正含義是什么，并確定如何在現(xiàn)代組織中填補(bǔ)流程擁有者的角色。但當(dāng)我們進(jìn)行研究時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，真正的問題不是填補(bǔ)這個(gè)新的管理角色，真正的問題是更寬泛的問題，也就是說，我們?nèi)绾蝿?chuàng)建以流程為中心的組織？

在這種情形下，流程擁有者適合在哪？現(xiàn)在以流程為中心的組織這一術(shù)語非常重要，在我們開始之前，我們需要理解流程這個(gè)術(shù)語的含義。

現(xiàn)在有很多定義，我將分享我們想用的。流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù),這是很簡單的概念。

讓我舉幾個(gè)例子,訂單履行就是這樣的流程,訂單履行包含了許多不同的任務(wù)和活動(dòng)。

例如，有接收訂單，錄入電腦，檢查，驗(yàn)證，分配庫存,做制造規(guī)劃,提貨，包裝，物流規(guī)劃，運(yùn)輸，有很多不同的步驟。

問題是，這些中的哪個(gè)步驟本身就能為客戶創(chuàng)造價(jià)值？答案當(dāng)然是沒有,沒有一個(gè)能獨(dú)立完成。

例如運(yùn)輸，如果沒有前面步驟的所有結(jié)果，什么也運(yùn)不了。只有把所有這些步驟組合成連貫的流程，才能完成工作。

問題是在傳統(tǒng)組織中，流程狀況非常糟糕，都是支離破碎的。在傳統(tǒng)組織中，每個(gè)不同的步驟都由不同的職能部門執(zhí)行。

訂單錄入可能是由銷售和行政部門完成的，由倉庫進(jìn)行庫存分配，由物流部門進(jìn)行物流規(guī)劃。

沒人對(duì)整個(gè)流程有全面了解，也沒人對(duì)這個(gè)流程負(fù)有端到端責(zé)任，每個(gè)人負(fù)責(zé)自己的部分。

實(shí)際上，沒有對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行衡量。如果我到一家典型的組織問，完成一單需要多少代價(jià)，完成一單要花多長時(shí)間？沒人知道答案。

人們可以告訴我要花多少錢，或者執(zhí)行單個(gè)任務(wù)需要多長時(shí)間，但不是整個(gè)流程，因?yàn)檫@個(gè)流程并不適配我們的組織結(jié)構(gòu)，它橫貫了組織。

只有整合來自不同部門的工作，通過某種方式匯集一起，得以實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程。沒人理解端到端的責(zé)任或負(fù)責(zé)。

因此,像訂單履行這樣的流程會(huì)出現(xiàn)很多問題。在不同的組織間有很多交接，導(dǎo)致很多延遲，很多管理開銷，因?yàn)樗械臋z查和協(xié)調(diào)，剛性和僵化，因?yàn)闆]人有張大藍(lán)圖能對(duì)特定的客戶需求做出響應(yīng)。

我會(huì)給出一些其他流程的例子,新產(chǎn)品開發(fā)就是這樣一個(gè)流程。它從新產(chǎn)品的概念開始到設(shè)計(jì)結(jié)束，那新產(chǎn)品開發(fā)等同于R&D研發(fā)嗎？完全不是。

新產(chǎn)品開發(fā)是流程，R&D研發(fā)是組織，組織中科技人員的集合。那研發(fā)人員參與了新產(chǎn)品開發(fā)流程中？

當(dāng)然希望如此，否則，很可能會(huì)是一些很奇怪的產(chǎn)物。

另一方面，研發(fā)人員是唯一參與新產(chǎn)品開發(fā)的人嗎？一點(diǎn)也不。

有來自財(cái)務(wù)，市場(chǎng)營銷，制造的人，有許多為產(chǎn)品開發(fā)流程績效所需技能和知識(shí)的人員。

事實(shí)上，除了新產(chǎn)品開發(fā)之外，研發(fā)人員是否參與了其他流程？答案也是肯定的。

研發(fā)人員可能會(huì)參與，比如說，客戶服務(wù)流程?？蛻魡柫艘粋€(gè)復(fù)雜問題。誰更有資格回答這個(gè)問題？作為該產(chǎn)品主要開發(fā)者的技術(shù)人員。

換句話說，組織中的單元和流程之間的關(guān)系很復(fù)雜。在給定流程中涉及組織中許多不同的的單元，并且給定組織單元可能參與了許多流程。

換句話說，現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)和流程之間無法簡單識(shí)別。這就是為什么會(huì)遇到之前討論過的問題。

在現(xiàn)代組織中，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到許多績效問題都來自于不重視流程。事實(shí)上，是支離破碎的，隱形的，沒有管理。

因此，可能會(huì)有銷售代表帶來新客戶的訂單，客戶會(huì)說這是個(gè)小訂單，但如果完成得快，后面有許多生意。

這將經(jīng)歷整串做不同的部分的人，最后到了要做物流規(guī)劃的人，他看看，哎呀，這是個(gè)小訂單，如果快運(yùn)出去，運(yùn)費(fèi)將會(huì)很高。

麻煩在于運(yùn)費(fèi)要考核。告訴我客戶要快，但我的重點(diǎn)在發(fā)貨和按發(fā)貨成本衡量，那將用船運(yùn)。

人們會(huì)狹隘地專注于自身任務(wù)，通過理解整個(gè)流程，通過意識(shí)到工作在更大的背景下的地位，可以改變?nèi)藗円约白陨碚J(rèn)識(shí)。

我們將任務(wù)工作者變成流程執(zhí)行者。這是一個(gè)關(guān)鍵的要素，作為以流程為中心的組織。

在這里，人們不僅理解任務(wù)，還理解目標(biāo)。

人們關(guān)心流程而不是活動(dòng)，人們真正的目標(biāo)是讓客戶滿意，而不僅是取悅老板。

管理層確實(shí)支持一線人員，流程執(zhí)行者。這會(huì)進(jìn)一步證實(shí)，當(dāng)開始看到在以流程為中心的組織中，管理人員和流程執(zhí)行者之間的比率。

當(dāng)然，在傳統(tǒng)組織里，通常每7到10位員工就有一位經(jīng)理。

那是因?yàn)榻?jīng)理必須進(jìn)行很多控制。在以流程為中心的環(huán)境中，比率更可能是1對(duì)30。大約每30位流程執(zhí)行者可能需要一名協(xié)調(diào)者。

知道嗎，那還是以流程為中心初期的組織。當(dāng)開始進(jìn)入成熟期，我們發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)間的推移，協(xié)調(diào)者為流程團(tuán)隊(duì)所做的越來越多的事情，實(shí)際上可以由團(tuán)隊(duì)自己學(xué)習(xí)和執(zhí)行，我們開始聽到這樣的數(shù)字，1位經(jīng)理對(duì)50位執(zhí)行者，或者90位執(zhí)行者。因而無法按監(jiān)管的角色運(yùn)作，在試著所謂監(jiān)管50人或更多時(shí)，這只是協(xié)調(diào)，支撐賦能。

流程架構(gòu)指揮不是傳統(tǒng)的中層管理者，向下收集信息向上傳遞，從上獲取信息向下傳播，而是真正的流程工程師，關(guān)注衡量和改進(jìn)設(shè)計(jì)，而流程高管不僅僅是高層決策者。

必須是一位領(lǐng)導(dǎo)者，著眼于長遠(yuǎn)，了解客戶的戰(zhàn)略方向，并與員工交流和分享這一愿景。

這是非常不同的管理角色，因?yàn)橛姓嬲煌愋偷娜嗽谇熬€工作。

讓我最后總結(jié)一下。轉(zhuǎn)變到以流程為中心的組織，不必神秘，但很困難原因很簡單，要求人們變革核心方式，要求傳統(tǒng)的管理者學(xué)會(huì)放手，將責(zé)任移交給流程團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)全套新的支持、設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)技能。

無法輕易找到具有天賦的人，讓人放下已培養(yǎng)的管理技能，并獲得新技能也非常困難，可能更重要的和更困難的是將任務(wù)工作者轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虉?zhí)行者。

因?yàn)檫@真的需要新的方式看待世界，僅僅把人放到團(tuán)隊(duì)中并不能變成流程執(zhí)行者，真正是根本的思維轉(zhuǎn)變。

而組織能將任務(wù)工作者轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虉?zhí)行者，并且能幫助管理層開發(fā)這種新的技能，會(huì)發(fā)現(xiàn)以流程為中心的組織，帶來夢(mèng)寐以求的靈活性和績效。

流程之旅路途艱辛，但值得付出努力到達(dá)目的地。

非常感謝。