APQC圓桌研討：流程治理的痛點和挑戰(zhàn)

原創(chuàng) EPROS 杰成合力科技 收錄于話題#流程管理

? APQC授權(quán)杰成咨詢翻譯整理，若有轉(zhuǎn)載請聯(lián)系我們并注明來源；文章最終翻譯以APQC原文為準(zhǔn)，如有需要，請聯(lián)系獲取原文。

閱讀本文需10min，本文要點包括：

1.什么是流程治理、流程治理的關(guān)鍵角色

2.選擇合適的流程責(zé)任人（Process Owner）的痛點和挑戰(zhàn)

  ?一名優(yōu)秀的流程責(zé)任人是怎樣的？流程責(zé)任人的常見隱患——能力匹配度、變更的隱患

3.如何創(chuàng)建協(xié)調(diào)流程運作和問責(zé)制？

  ?如何推動流程治理中領(lǐng)導(dǎo)層和高管層的參與以及問責(zé)制

  ?項目組角色設(shè)計、設(shè)定端到端流程和子流程的治理范圍

  ?高層高度參與流程治理需要注意哪些誤區(qū)，識別哪些隱患

背景

2021年4月，APQC舉辦了一場圓桌討論。各個流程專家分享了關(guān)于流程治理的痛點、挑戰(zhàn)和成功案例。

在一次引導(dǎo)性交流中，參會者們與Holly Lyke-Ho-Gland（APQC流程績效管理首席研究負(fù)責(zé)人）和Jonathan Kraft（APQC流程績效及知識管理解決方案項目經(jīng)理）對以下內(nèi)容進行了探討：

?選擇合適的流程責(zé)任人的痛點和挑戰(zhàn)

?如何推動流程治理中領(lǐng)導(dǎo)層和高管層的參與以及問責(zé)制

?設(shè)定端到端流程和子流程的治理范圍

?如何讓高管層參與企業(yè)層面的流程治理

本文總結(jié)了圓桌會議的關(guān)鍵主題和討論內(nèi)容。

流程治理（Process Governance）及其扮演的關(guān)鍵角色

流程治理包含有助于流程管理職能的所有結(jié)構(gòu)要素:角色、責(zé)任、問責(zé)制、監(jiān)督、贊助人和管理結(jié)構(gòu)。如果一個企業(yè)致力于實現(xiàn)卓越的流程，就不能隨便找一個人來做流程治理負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)流程治理的人必須具備專業(yè)知識、商業(yè)頭腦以及對流程治理的熱情。

成熟的流程治理也意味著讓繁忙的領(lǐng)導(dǎo)層和高管們需要參與到企業(yè)層面的流程協(xié)調(diào)工作中去——盡管我們都知道這是很難做到的。然而，缺少了這一環(huán)節(jié)的話，流程工作很容易變得孤立、脫節(jié)，與最初團結(jié)一致推動企業(yè)發(fā)展的想法相背離。

一名優(yōu)秀的流程責(zé)任人是怎樣的？

流程責(zé)任人是負(fù)責(zé)變革管理、培訓(xùn)、監(jiān)測、控制和持續(xù)改進的獨立個體。

理想狀態(tài)下，流程管理者應(yīng)該表現(xiàn)出深層次的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識和對流程的熱情。

以下為強有力的流程責(zé)任人所具備的技能合集：

?商業(yè)頭腦

?出色的溝通能力和推動技能

?流程管理能力

?系統(tǒng)思考能力

?對流程的概念理解

?變革管理能力

?業(yè)務(wù)流程管理方法論

擁有這些技能后，流程責(zé)任人能夠履行諸如此類的關(guān)鍵職責(zé)：

?定義流程以及各流程的關(guān)系

?管理流程相關(guān)的文件、政策、培訓(xùn)賦能

?設(shè)定、監(jiān)控并報告與流程相關(guān)的績效

?評估和優(yōu)化流程成熟度

?識別風(fēng)險、障礙和改進機遇

?與業(yè)務(wù)流程管理辦公室和指導(dǎo)委員會等團體合作，使流程與戰(zhàn)略保持一致并實施改進。

關(guān)于流程責(zé)任人的能力匹配度、變更的隱患

企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇他們的流程責(zé)任人，而且需要留意他們可能糾結(jié)于處理的事情。

流程治理（以及它指導(dǎo)的工作）就會受到影響，如果一名高管或主管因深陷于其他職責(zé)而缺乏管理流程的能力，或者只是對負(fù)責(zé)的流程缺乏重視。

一名參會者分享了她的相關(guān)經(jīng)歷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決定，所有的流程都由這個人負(fù)責(zé)。她是一名高管，手握實權(quán)，但是她在團隊中沒有負(fù)責(zé)流程事務(wù)的能力（此次可以理解為資源、知識、文化/變革環(huán)境）。盡管身為流程責(zé)任人，但實際上她卻沒有任何相關(guān)知識和影響力來改變流程中的任何事情。這些隱患在組織的文化中留下了持久的印記，我們正在與“流程不是每個人都能掌握的”的文化作斗爭。流程的角色會隨著時間改變，但企業(yè)需確保流程所有權(quán)是相對穩(wěn)定的。

另一名參會者告訴大家，流程責(zé)任人的所有權(quán)交接失敗如何帶來問題。這名參會者講述了他的團隊的流程責(zé)任人制度是如何放棄的：“我們的流程有七個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有一個負(fù)責(zé)本環(huán)節(jié)所有流程的負(fù)責(zé)人。但我們最后放棄了這種結(jié)構(gòu)，因為當(dāng)流程管理扮演的角色發(fā)生改變時，沒有人來負(fù)責(zé)原來的流程相關(guān)的工作。還有就是當(dāng)結(jié)構(gòu)改變時，沒有人考慮過流程所有者將如何改變，所以最后端到端流程管理也消失了。”

如何創(chuàng)建協(xié)調(diào)流程運作（Buy in）和問責(zé)制（Accoutability）？

如果流程責(zé)任人和企業(yè)的某個戰(zhàn)略保持一致，并且為此能夠做出改變，那創(chuàng)建協(xié)調(diào)流程運作和問責(zé)制就容易得多了。

比如，有一名參會者說他的企業(yè)積極利用全球流程責(zé)任人，并取得了成效。由于這些人負(fù)責(zé)KPI，這就意味著，他們有權(quán)利推動變革。對他來說，與企業(yè)業(yè)務(wù)保持戰(zhàn)略一致也是獲取項目贊助人支持的一項重要工作。

“如果流程責(zé)任人想要完成工作，就必須得與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，只有這樣才能獲得項目贊助人的支持。”

所以，他們必須要認(rèn)真對待，并且適當(dāng)?shù)貏訂T他們的企業(yè)的積極性。另一名參會者說，她的企業(yè)以前做流程治理失敗了，吸取經(jīng)驗后，創(chuàng)建了目的驅(qū)動模型。企業(yè)利用五個職位，通過一名監(jiān)督人員在每個流程治理項目中共同發(fā)揮作用：

?主題流程責(zé)任人（Theme owner），負(fù)責(zé)處理需求任務(wù)和進行先后排序。

?流程責(zé)任人（Process owner），負(fù)責(zé)日常流程管理、KPI、變革管理、突發(fā)事件管理等。

?項目監(jiān)督員（Oversight owner），負(fù)責(zé)控制框架和元數(shù)據(jù)

?流程專家（Method owner），負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程管理能力

?建模專家（Oversight owner），輔助流程建模

這種結(jié)構(gòu)使企業(yè)能夠通過每個小組成員的集體貢獻，將端到端流程的不同模塊和能力結(jié)合起來。

端到端流程所有權(quán)的范圍

像訂單到回款和采購到付款一樣，端到端流程也橫跨了多個職能部門。

以訂單到回款為例，企業(yè)的供應(yīng)鏈部門的負(fù)責(zé)之一是執(zhí)行與訂單相關(guān)的物流流程，而財務(wù)部門則負(fù)責(zé)客戶信貸和發(fā)票流程。

Kraft問圓桌會議的參會者們，端到端流程和部分流程（即端到端流程中的一個單一流程）的管理方式上是否有區(qū)別。一位參會者分享說，她所在的企業(yè)根本沒有準(zhǔn)備端到端流程的所有權(quán)范圍。相反，端到端流程有多少個就有多少個負(fù)責(zé)人。這使得當(dāng)一個端到端流程的一部分出現(xiàn)問題時，很難知道該向哪里求助。

“當(dāng)某些東西壞了，如果所有權(quán)被劃分給10個人，就很難找到能夠修復(fù)或想要修復(fù)它的人。”該企業(yè)確實有一個工具，通過這個工具可以看到一個端到端流程中各流程是如何相互連接的。也能夠搜索一個流程，并看看它是如何與其他流程結(jié)合在一起的。

另一名參會者說，她的組織有治理結(jié)構(gòu)，能將部分流程的責(zé)任與更大范圍內(nèi)的責(zé)任聯(lián)系起來。這種模型也可以應(yīng)用端到端流程的組成部分。流程責(zé)任人對整個流程和與之運行狀況的KPI負(fù)責(zé)，而運營結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)流程的日常運營。

例如，她解釋說：“在銷售流程中，有一個報價、定價和制定方案階段，由另一個業(yè)務(wù)部門來完成。”

銷售部有銷售流程，而運營結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)報價、定價和制定方案。為了協(xié)調(diào)這兩個角色的工作（特別是對于更大和更復(fù)雜的銷售來說），銷售負(fù)責(zé)人或投標(biāo)經(jīng)理將需要跟進解決方案團隊報價的進度。

讓領(lǐng)導(dǎo)層參與流程治理

在很多企業(yè)中，高管層和其他領(lǐng)導(dǎo)通過流程指導(dǎo)委員會在流程管理中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

指導(dǎo)委員會由一個跨職能的領(lǐng)導(dǎo)小組（最好是每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有代表）組成，為流程工作提供監(jiān)督和管理。對治理機遇進行優(yōu)先排序，并使流程和流程工作與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。除了監(jiān)督企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理項目的整體健康狀況外，流程指導(dǎo)委員會還通過推動對業(yè)務(wù)流程管理項目的協(xié)調(diào)運作來發(fā)揮關(guān)鍵作用。

由于指導(dǎo)小組扮演著重要的角色，因此，確保領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同和參與是至關(guān)重要的，但這并不容易。

領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)調(diào)運作的隱患

?隱患一：會議會成為浮于表面的展示與講解，而不是協(xié)作解決問題

理想的情況是，流程指導(dǎo)委員會為企業(yè)層面的流程工作制定解決問題的方法一起工作。

然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有完全融入企業(yè)流程治理，即使是跨部門的流程指導(dǎo)委員會的工作也會變得孤立無援或不連貫。就像一位參會者分享所說，當(dāng)他所在企業(yè)的流程指導(dǎo)委員會開會時，“它真的變成了一個展示和講述的過程，而不是努力推動企業(yè)的發(fā)展。這成了個人的問題，和個人的KPI掛鉤，而不是以一種同步的、統(tǒng)一的方式推動企業(yè)的發(fā)展。”

?隱患二：孤島式的部門墻阻礙了基于整體的，聚焦全局的解決方案

如果企業(yè)各部門各自為政，只關(guān)心自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的成就，那么工作流程之上的流程治理就會崩潰。

一位參會者說：“這種政策無處不在，因為每個人都從自己的角度來看待流程工作，只想著拯救自己的部門和保住自己的工作。理想狀況下，流程管理讓每一個領(lǐng)域的流程變革情況都變得清晰透明化。這樣的話，把企業(yè)的制度排除在外是非常困難的，而且并不是每個企業(yè)都能做得到。

?隱患三：企業(yè)文化不適配變革，無法提供端到端流程變革、治理的“土壤“

即使在企業(yè)大力倡導(dǎo)下，企業(yè)文化也會給協(xié)調(diào)工作帶來挑戰(zhàn)。

就像一位參會者所分享的，他們企業(yè)文化的一個重要部分是賦予每個人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。“我們授權(quán)企業(yè)使用我們所提供的工具，并了解企業(yè)的目標(biāo)。因此，我們的流程指導(dǎo)委員會在說‘這些是規(guī)則時真的很費勁。”

另一位參會者描述了一種領(lǐng)導(dǎo)型文化，這種文化讓人完全無法理解為什么讓流程組和發(fā)起人一起工作來解決共同的問題。“我們的人工智能負(fù)責(zé)人正試圖將這種流程視角帶入一個原本不成熟的企業(yè)。我們有一個橫跨兩個流程組的問題，所以想讓兩個流程發(fā)起人集中推動該項目或至少參與其中。通過這種方式來解決孤島困境，但是兩個流程發(fā)起人卻向看瘋子一樣看她，眼里透著疑惑。 我們在正確的方向上采取了一些措施，但這些措施還不一定能落地。”

當(dāng)我們在灌輸一種與戰(zhàn)略相一致的、全企業(yè)范圍內(nèi)的流程管理文化時，有時必須與這些阻力作斗爭——這也是變革管理成為這項工作關(guān)鍵部分的重要原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要確信，通過指導(dǎo)委員會進行企業(yè)治理是有意義的。這將幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)，并將使每個人的工作更加順利地進行。如果沒有協(xié)調(diào)工作，那么一個企業(yè)的流程文化很容易停留在維持現(xiàn)狀的模式中。

有效的流程治理——領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該做些什么？

為避免前面提到的隱患，在企業(yè)內(nèi)推動有凝聚力的流程工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要增加關(guān)于流程工作的溝通，而不是簡單地報告每個領(lǐng)域的情況。

Lyke-Ho-Gland說，像路線圖(Roadmap)這樣的工具，有助于流程指導(dǎo)委員會專注于使每個領(lǐng)域的流程工作與組織的戰(zhàn)略保持一致。有了“路線圖(Roadmap)”，你可以直接與每個代表直接溝通，了解他們正在做什么來支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及他們今年的項目如何與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。這讓會議更像是一場對話，而不是一場展示和講述。接觸整個企業(yè)的大數(shù)據(jù)或技術(shù)項目是一個很好的機會，這可以讓領(lǐng)導(dǎo)者圍繞一個共同的目標(biāo)建立起認(rèn)同感。

一位參會者分享說，在該企業(yè)的大型戰(zhàn)略舉措組合中，“有六個項目確實嚴(yán)重依賴于我們的業(yè)務(wù)流程管理能力，并使領(lǐng)導(dǎo)層相信我們的流程治理能讓項目比現(xiàn)在更成熟。這確實引起了很多高級管理人員的共鳴，他們相信我們需要這些角色。”

結(jié)語

建立有效的流程治理意味著:

1、要找到具有合適能力并對流程充滿熱情的人。

2、找到促進部門之間的溝通以促進端到端流程協(xié)作的方法，使企業(yè)的流程工作圍繞著一個共同的戰(zhàn)略和目標(biāo)進行，從而遠(yuǎn)離任何一個業(yè)務(wù)“筒倉”效應(yīng)。

3、把基本要素落實到位；尤其是具有一定的挑戰(zhàn)性的要素——如指導(dǎo)委員會——高管們有時看不到跨領(lǐng)域的流程工作結(jié)合起來的價值。這些工作是艱辛的，但將它們做好也是值得的。

4、以組織的戰(zhàn)略為目標(biāo)，做整個企業(yè)相關(guān)的流程治理，才能確保流程的改進具有影響力。

?如何成為合適的流程責(zé)任人？

?如何應(yīng)用變革管理、向上管理，提高高層在流程變革/治理中的參與度？

?更多話題，歡迎您前往杰成公開課現(xiàn)場研討。

關(guān)于杰成。。

杰成合力科技是領(lǐng)先的流程數(shù)字化服務(wù)公司，我們踐行“科技與咨詢?nèi)诤稀保瑸槠髽I(yè)提供流程數(shù)字化管理平臺及流程變革咨詢服務(wù)，幫助中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為流程化組織，實現(xiàn)合規(guī)、高效、靈活。作為APQC在中國的專業(yè)服務(wù)會員，共享全球流程管理最佳實踐。我們的團隊匯聚來自華為、IBM等流程與變革管理標(biāo)桿企業(yè)的精英，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

EPROS已成為國內(nèi)主流的流程管理平臺，服務(wù)于各行業(yè)頭部及高成長型企業(yè)。

以下企業(yè)選擇杰成合力的公開課與培訓(xùn)：