與APQC對話流程管理的未來

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這是APQC年度流程和績效管理會議期間分享的信息摘要，會議于2018年10月4日至5日在休斯頓舉行。

由于敏捷性和采用新技術的需求，所帶來業務生態系統快速變化的節奏威脅著流程管理專業與業務契合。流程管理的傳統工具包：精益，六西格瑪和業務流程管理，已不再充分滿足當前需求。然而，這種環境也為流程管理展現出發展機會，并在組織成功中發揮更大作用。

在2018年APQC流程與績效管理會議的主題演講中，APQC的Holly Lyke-Ho-Gland，John Tesmer和Jeff Varney勾畫了流程管理的未來愿景以及專業人員需要成功的關鍵技能。

流程管理為什么必須適應變革  

APQC最近的一項調查發現，88％的流程管理專業人士認為需要變革自己的能力，以便在當今的業務中保持契合。這種變革需求的主要推動力是：

• 業務環境的變化速度，

• 豐富的數字化舉措，

• 需要關注以客戶為中心的流程，以及

• 組織孤島的低效

在許多方面，流程管理能夠很好地應對這些挑戰。成功的數字化舉措需要深入研究流程和數據，這是一種核心流程管理技能。以客戶為中心也是傳統流程管理方法（如精益）不可或缺的一部分。最后，流程經理比大多數人更理解組織孤島，因為必須跨越這些孤島來管理和改進端到端流程。

但是，流程管理的傳統工具已不再充分滿足當今組織需求的范圍。像精益和六西格瑪這樣的方法仍然有價值，但也有缺點。這些方法是事務性的，增量式的和耗時的。“在很多方面，這些傳統工具只是在問題上提供創可貼。我們并沒有充分考慮問題的根本原因。我們需要更長遠思考我們所做的事情。“Lyke-Ho-Gland說。

由于傳統方法的增量式和耗時性質，許多組織將流程管理定位為按需使用的資源。流程團隊希望業務來到身邊，而不是走出去尋找可以幫助組織的地方。這是被動地充當績效的管家，而不是價值的推動力。

對未來的愿景              

APQC的流程專家宣稱，流程專業人員必須重新定義在組織中的角色。流程管理專業人員必須成為創新者，而不是管家。這意味著必須完成具有變革性而非增量性的工作。

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流程管理所需的技術能力

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Lyke-Ho-Gland識別了流程專業人員成為創新者并滿足未來所需的技術能力和知識領域（圖 1）。

流程專業人員需要開發編碼，解析和系統分析方面的技術能力。還需要在流程挖掘，流程自動化和機器學習等前沿主題中培養技術素養。

“我們不需要成為技術專家，我們需要通曉。因為這些事情將開始影響我們的工作和我們所扮演的角色”，Lyke-Ho-Gland說道。她解釋說，組織可以理解為三層：

• 最上層是運營，政策和程序；

• 中間層是流程和工作流；

• 底層是技術系統。

如果組織在一層中進行變革，則這些變革將影響其他層。越往下層，變得更加昂貴而且難以變革。許多組織正在進行數字化舉措，因此對底層進行了大量變革。如果沒有流程管理的輸入，這些舉措可能會導致糟糕的流程和多輪返工。

最重要的是，流程專業人員需要技術嫻熟，因此可以與IT合作，幫助組織成功實現數字化。按Lyke-Ho-Gland的說法，最成功的數字化舉措包含了IT和流程團隊并肩工作。

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流程管理專業人員必須成為變革引擎

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為了幫助指導企業實現數字化和其他大規模舉措，流程專業人員必須成為變革推動者。憑借在流程思維和跨孤島工作方面的專業知識，流程專業人員可以幫助組織思考更寬泛的組織變革影響。

Varney給出了一則軼事，說明了思考數字化變革的影響的重要性。Varney說，最近去了一趟商店，信用卡處理系統出現故障。起初，結賬人員不知道該怎么做。盡管接受過培訓，可以管理商店新的POS系統和自助服務站，但在技術失效時不知道該怎么做。大約五分鐘后，人們意識到仍然可以處理用現金支付的客戶。

“我們必須開始考慮并讓工作者處于'假設分析'。但這并不足以幫助人們改變和適應新技術。我們需要超越查檢表和培訓文件來思考技術所在運作的系統。我們需要考慮行為和環境變化”，Varney說。

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流程管理必須以人(客戶）為中心

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傳統的流程管理方法論通常假設組織知道需要解決哪些問題。 但今天的組織面臨著復雜，不確定的挑戰。

要解決這些問題，需要采取以人為本的方法。也就是說，在想出解決問題的方法之前，需要感受客戶或最終用戶以理解真正的問題所在。Lyke-Ho-Gland建議流程專業人員將設計思維融入工具包中。設計思維是一種以人為中心，基于解決方案的解決問題的方法。它建立在五個階段的流程之上。

1.    感受：與人交往以理解問題

2.    定義：從客戶或最終用戶的角度勾畫問題

3.   構思：生成概念

4.    原型：作出解決方案或解決方案的一部分

5.    測試：通過原型評估所識別的解決方案

設計思維最適合多元化團隊。人們根據自己的身份和經歷表達不同的感受。為了充分理解客戶需求，最好有不同種族，性別，背景和各專業領域的人員建立團隊。具有敏捷項目管理方法論經驗的個人通常很好適合這些團隊，因為習慣于快速原型迭代和測試概念。

設計思維不是通用的解決方案，但它非常適合復雜和不確定的問題。Lyke-Ho-Gland指出最近有關Genpact的案例研究，這是一家專業服務公司，它利用設計思維使得新員工和組織的入職流程都更加出色。

關鍵要點            

“要考慮的關鍵是我們作為流程專業人員如何成為解決方案的架構師。我們可以利用流程的力量，組織做了什么工作以及如何做到這一點，思考技術與人員的整合與匹配“，Varney說。

流程專業人員需要思考超越獨立流程和傳統流程管理工具包。需要在組織中擁抱更寬泛的端到端愿景下所處的角色。通過整合新的技能和方法論，流程管理專業人員可有更具戰略性和關鍵性的組織定位。

—— 本文由APQC授權『杰成合力科技』翻譯整理

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