原創(chuàng) EPROS 杰成合力科技 收錄于話題#流程管理

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• 注：本文摘取《杰成流程變革系列公益課程》的第一講，第一講的內(nèi)容將分解成4篇文章，陸續(xù)分享到本公眾號。（荔枝微課和MBA智庫可搜索流程變革觀看線上課程）

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示：全球管理變革項目的成功率只有30%。另有資料顯示，國際上流程再造的成功率也是30%。

為什么變革的成功率這么低？

企業(yè)應(yīng)該如何控制變革的風(fēng)險，提升變革的成功率？

杰成咨詢對標(biāo)了全球流程變革的最佳實踐，再結(jié)合杰成過去15年在中國流程管理領(lǐng)域里面的研究和實踐，提煉出影響流程變革成敗的四個關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵因素一：變革的認知

當(dāng)一個組織開始啟動變革時，如果缺乏變革的共識，那么整個變革就不會有群眾基礎(chǔ)，也就是缺乏變革準(zhǔn)備度。變革很容易變成幾個神秘的人，關(guān)在一個神秘的辦公室，最后產(chǎn)出一套神秘的方案。到了執(zhí)行階段，大家集體反對它。

關(guān)鍵因素二：變革的策略

如果缺乏變革策略，就會放大變革的風(fēng)險。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，以及內(nèi)部變革的環(huán)境、資源、能力和配套的機制都存在很大差異，所以需要更靈活的變革策略來控制變革風(fēng)險。如果變革過于激進，就會產(chǎn)生強大的阻力，甚至造成組織混亂，最終導(dǎo)致變革失敗。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定變革策略，來應(yīng)對變革風(fēng)險。

關(guān)鍵因素三：變革的能力

如果缺乏變革的方法和工具，就不會有方案的質(zhì)量和落地的效果，組織需要進行變革賦能。有些企業(yè)把流程開發(fā)看得過于簡單，以為幾個人將流程文件編制一下，大家會簽后就發(fā)布，結(jié)果執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)沒有任何效果。有些企業(yè)問我：能不能花幾個月的時間，把我們公司的流程都建設(shè)好。這說明大家缺乏對流程的認知，低估了流程建設(shè)的難度和復(fù)雜性。

關(guān)鍵因素四：變革的機制

假如缺乏變革機制，變革就不會有持續(xù)性，很容易變成運動式變革。一個企業(yè)的變革，需要有變革責(zé)任的分解、變革資源的保障、變革流程的建立以及相配套的變革激勵機制的構(gòu)建。

本篇先講述關(guān)鍵因素之一：變革的認知

明確變革的動機

變革動機之一：痛點驅(qū)動

當(dāng)組織準(zhǔn)備啟動流程變革的時候，首先需要提出一個問題：為什么要變革？大多數(shù)公司的變革都是問題驅(qū)動型的變革。

有家企業(yè)分公司的老總告訴我，他們公司的合同評審效率太低了，審核周期長達一個月之久，延誤了銷售合同的獲取；也有一些企業(yè)向我抱怨，采購流程效率太低了，從提交物料申購到物料交付，周期太長，影響了訂單交付和產(chǎn)品研發(fā)，能否通過流程變革把這些問題都解決掉；還有些企業(yè)提出OA審批流程太過復(fù)雜，能否進行優(yōu)化？這些企業(yè)提出的痛點都是最現(xiàn)實的變革需求。

變革動機之二：愿景與戰(zhàn)略

那么，痛點驅(qū)動型的變革有什么問題嗎？首先，所有的變革都值得贊賞，至少大家有勇氣去暴露問題和解決問題。痛點驅(qū)動型的變革一定是企業(yè)流程變革的重要組成部分，但是，不應(yīng)該成為流程變革的主旋律。

一個企業(yè)流程變革的主旋律，一定是來自組織的愿景和戰(zhàn)略驅(qū)動。這是主動式變革和被動式變革之間的差別，變革成本和效果是完全不一樣的。

我們回顧一下華為的變革歷史，1997年任總率領(lǐng)幾名高級副總裁考察了硅谷及IBM公司。回國后，組織我們總監(jiān)以上的干部進行集體學(xué)習(xí)和討論分享，從而啟動了華為的變革之旅。

其實，任總早在1996年，也就是考察IBM之前，就已經(jīng)提出了華為要全球化發(fā)展的愿景。雖然華為當(dāng)年的銷售收入只有20多億，但任總多次在會議中提到：未來全球電信設(shè)備市場三分天下，華為會占其中一份。

所以華為的變革，是來自愿景驅(qū)動。在華為處于快速成長期，就對標(biāo)世界級的公司，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫龉芾怼Ｒ驗槿A為的全球化戰(zhàn)略，決定了華為的發(fā)展路線。從農(nóng)村包圍城市，再到全球化發(fā)展。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對管理的成熟度要求有很大的差別，因為客戶在變，競爭對手也在變。

早期階段客戶對公司的要求不高，產(chǎn)品故障率高一點，但可以通過售后服務(wù)和良好的客戶關(guān)系來彌補，客戶也不會給公司太大的壓力。但走向全球化發(fā)展后，面對的是世界級的客戶，競爭對手同樣也是世界級的公司，企業(yè)的整個管理體系，必須要去適配公司的戰(zhàn)略，去適配客戶對我們的需求和期望。只有這樣，公司才有機會在殘酷的競爭環(huán)境里生存下去。

變革動機之三：組織危機感

企業(yè)每天都面臨客戶給予的壓力、競爭對手給予的壓力、產(chǎn)業(yè)變化帶來的壓力，但這種壓力通常沒有傳導(dǎo)到組織內(nèi)部，部分企業(yè)管理人員認為自身的流程已經(jīng)做得很健全，不需要優(yōu)化。

一個企業(yè)缺乏危機感，是因為沒有從客戶的視角審視企業(yè)之間的差距。尤其在公司發(fā)展良好的階段，更缺乏危機感，從而錯失變革的最佳時機。

企業(yè)要將暴露問題，作為組織內(nèi)部的一種機制。華為有個內(nèi)刊《管理優(yōu)化報》，就是用來暴露各類問題，并分享管理變革的過程和成果。

華為每年做戰(zhàn)略規(guī)劃時，先從差距分析開始，向外看機會差距，向內(nèi)看績效差距。通過差距分析，找到各領(lǐng)域的變革機會點，規(guī)劃下個年度的重點變革項目清單及變革項目的優(yōu)先級排序。

所以，企業(yè)變革的主旋律，應(yīng)該來自組織的愿景和戰(zhàn)略驅(qū)動，以把握變革的主動性；同時，持續(xù)傳遞危機意識，達成組織的變革共識。

流程對于公司的戰(zhàn)略意義

戰(zhàn)略就是做正確的事

首先，戰(zhàn)略是要確保做正確的事情，基于公司的核心能力和資源優(yōu)勢，選擇正確的定位。比如在什么樣的細分市場，提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以及設(shè)計相匹配的商業(yè)模式。其次，我們要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成組織的執(zhí)行能力，這不是靠少量的個人英雄，而是通過基于流程的組織能力來承載。

流程就是用正確的方法做事

流程承接戰(zhàn)略，用正確的方法去做事，提煉最佳業(yè)務(wù)實踐，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程和模板。

其實，企業(yè)里面最大的浪費就是流程的浪費。我們往往不具備第一次把事情做正確的能力，糾偏成本太高。

我和大家分享一個例子，我們的顧問在一個變革項目實施調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，由于客戶需求管理流程的成熟度低，給公司帶來了巨大的浪費。這家企業(yè)為大客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，但是客戶全年的需求變更次數(shù)達到平均五十次，最多的達到八十次。每當(dāng)需求發(fā)生變更時，流程就會產(chǎn)生大量的返工行為。因為需求的變更導(dǎo)致了大量的產(chǎn)品設(shè)計變更。這對組織來說，這些資源的投放是完全沒有創(chuàng)造價值的，同時也延誤了交付，影響客戶的滿意度。

因此，流程就是用正確的方法做事情，第一次將事情做對。

還有，當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，流程和組織也要跟著變，公司的戰(zhàn)略指向哪里，流程的能力就要建到哪里。

信息化的價值是什么呢？信息化是工具，固化流程變革的部分成果，執(zhí)行流程的意圖和規(guī)則。但是流程的變革不是信息化驅(qū)動的，而是靠戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)驅(qū)動的。

建立正確的流程變革方向

企業(yè)變革的目標(biāo)是打造以客戶為中心的流程化組織。華為的任總也指出：公司管理變革的目標(biāo)，就是打造從客戶中來、到客戶中去的流程化組織。

我們所有的流程要圍繞組織的商業(yè)成功來設(shè)計，而不是從管控的角度。我們建流程的目的就是為了組織打糧食增加土地肥力。這種能力不依賴個人英雄，而是靠組織的體系去承載。華為在啟動變革前，人均收入不到100萬人民幣，變革后的今天，人均收入達到350萬到400萬之間，人均利潤也大幅度提升，這就是變革帶來的收益之一。

因此企業(yè)要通過持續(xù)的變革來獲取利潤，商業(yè)模式可以被輕易模仿，但組織能力卻很難被模仿，因為這種能力源于長時間的變革磨練和大量的變革成果來鞏固。

關(guān)于杰成。。

杰成合力科技是領(lǐng)先的流程數(shù)字化服務(wù)公司，我們踐行“科技與咨詢?nèi)诤稀保瑸槠髽I(yè)提供流程數(shù)字化管理平臺及流程變革咨詢服務(wù)，幫助中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為流程化組織，實現(xiàn)合規(guī)、高效、靈活。作為APQC在中國的專業(yè)服務(wù)會員，共享全球流程管理最佳實踐。我們的團隊匯聚來自華為、IBM等流程與變革管理標(biāo)桿企業(yè)的精英，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

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