流程體系中如何涵蓋其它管理體系要求（一）

杰成咨詢 洪武敬

　　前不久受邀參加深圳市市長質量獎評審工作，期間與其他評審員聊到一件事，有家上市公司有意申請深圳市市長質量獎，但感知公司管理還達不到“卓越”水平，因此為此做了 3 年的長期計劃，并引進一家咨詢公司，協(xié)助公司管理提升，可是半年多下來，項目沒任何進展。

　　詳細打聽后了解到，這家咨詢公司將項目分為三個階段，首先做的是ISO9000質量管理體系，期望通過ISO9000的梳理，理順公司的業(yè)務關系。但是，咨詢公司按照ISO9000要求，帶領公司把每個過程展現(xiàn)出來后，公司領導發(fā)現(xiàn)，所整理出來的體系文件，無法真正的落實并推行，并對現(xiàn)行的運作產(chǎn)生了重大影響，因為ISO9000文件與公司的整體運作無法協(xié)調運作，幾經(jīng)討論與改稿，還是不能讓領導滿意，就這樣該項目一拖再拖，一直沒有眉目。

　　以上是我所見到的有關業(yè)務流程體系與ISO9000體系未能有效對接的典型案例，根據(jù)以往的經(jīng)歷，類似問題不只是個案，是普遍存在現(xiàn)象。

作為流程管理咨詢師，每次與客戶就業(yè)務體系建設做前期溝通的時候，多數(shù)客戶都會提 出類似的疑問：目前公司已經(jīng)在運行ISO9000，業(yè)務流程體系建設如何處理這個問題？是否會產(chǎn)生太多的文件？文件內容產(chǎn)生沖突怎么辦？等等。

　　以上現(xiàn)象及疑問的存在，反應了目前還有很多企業(yè)對業(yè)務流程管理及其它管理體系，如 ISO9000、TS16949、ISO22000、ISO14000、ISO45001等不甚了解，或者說還未能真正理解“過程管理方法”的含義和精神，具體體現(xiàn)在：

　　1）“過程管理”的意識未根深蒂固，只停留在表面理解上，或僅僅是文字表面上；　　

       2）過程管理方法與技巧還不被多數(shù)人所理解和采納。

　　我們知道，企業(yè)管理是對眾多要素進行策劃、執(zhí)行、監(jiān)控與改進等的活動組合，而目前 多數(shù)管理體系所關注的只是企業(yè)管理中的某一要素，如ISO9000關注質量，ISO22000關注食 品質量與安全，ISO14000 關注環(huán)境，ISO45001 關注職業(yè)健康安全等，對這些要素及要求的關注，不應通過單獨的一套體系來實現(xiàn)，而應融合到企業(yè)的整體業(yè)務運作體系中，實現(xiàn)“一張皮”管理；獨立于業(yè)務流程體系之外，單獨形成一套或幾套體系，是不明之舉，必然會產(chǎn)生這樣或那樣的問題。

　　任何管理要求都應納入公司的整體運作流程系統(tǒng)中，這一點在國際上的三大管理卓越績效模式，如美國波德里奇獎、歐洲質量獎、日本戴明獎中也得到了充分體現(xiàn)，如美國波德里 奇獎，將公司的整體管理要素分為七大部分（見圖一），在這七大部分中，并未有諸如質量 管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康體系等要求，而是將這些內容統(tǒng)一放置到“過程管理” 中，作為其中的一部分加以要求；為了強化這個概念，美國波德里奇獎評審標準在描述“過 程管理”的要素時，特在注釋中加以明確：“為了取得更好的過程績效和減少變異性，可以采用多種做法，如精益系統(tǒng)，六西格瑪方法，ISO9000標準，或其他的過程改進工具。”

　　以上是思想層面的問題，對于大多數(shù)企業(yè)來講，更為關注的是，如何在整體業(yè)務流程體系中實現(xiàn)涵蓋這些體系要求。根據(jù)歷來項目經(jīng)驗，個人認為，可通過三個途經(jīng)解決這一問題， 一是業(yè)務流程體系規(guī)劃層面，二是業(yè)務流程設計層面，三是業(yè)務流程的日常管理層面。