曾經有企業的高管問我：“為什么華為這么多年都能保持穩定增長？”，我引用了華為任總的一句話來解答這個問題：“我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定”。

企業的管理變革目標是構建以客戶為中心的流程型組織。傳統的職能型組織只有縱向的目標分解系統和業績匯報系統，但缺少橫向的端到端的運營能力。尤其對業務復雜的企業，每一項工作都涉及組織間的協同和資源配置，如果沒有一套清晰的流程規則系統，那么就會衍生出大量的請示和報批流程，最終大家只對領導負責，而不對客戶負責，大公司病越來越嚴重。這種碎片化的、低效的運營模式會讓我們喪失競爭優勢。因此，要解決這一問題，只有通過流程變革這個途徑。

我本人也有幸經歷了華為的深度變革期，作為華為流程管理部門的第一任總監，參與和見證了華為從人治到法治的過程。華為在業務發展最快速的階段就啟動了一系列的業務流程變革和IT化，強化了實現戰略目標的體系化運營能力，這也是為什么在今天這么龐大的業務體量下，還能保持有序高速的成長。時至今日，華為仍在推進持續的變革，來消除大公司病。華為每年除了SP（戰略規劃）和BP（業務計劃），還有變革的SP和BP，也就是變革是常態化的，頂層戰略驅動的，既有業務變革，也有管理變革。通過持續的對標和變革，提升組織的運營能力，匹配公司的戰略和愿景。

然而，變革是痛苦的，因為變革讓我們離開舒適區，變革要改變組織大多數成員的習慣，還涉及本位利益和權力系統。因此，企業在成長期就要傳遞危機意識，強化干部的變革意識，并通過每年的流程變革行動，解決影響目標達成的能力差距問題，培養各領域干部的變革領導力。否則，組織規模越大，變革的成本越高。同時，有了穩定高效的流程體系作為支撐，就可以實施干部的輪崗機制，培養干部的視野和格局，降低本位對變革造成的阻力。

杰成從成立起就明確定位：為中國企業提供流程管理的整體解決方案，幫助企業從職能型組織轉型為流程型組織。十多年來，杰成團隊為眾多知名大中型企業及細分行業的成長型企業提供了培訓、咨詢和軟件服務，幫助企業構建端到端的流程體系，并對企業的流程owner進行賦能，推進流程的持續優化和變革，打造流程型組織，以提升競爭優勢。

希望有更多的企業可以行動起來，修煉內功，以支撐公司的戰略和愿景。