三流程的易用還體現在流程制訂后的實施細節管理

流程能得到準確執行的一個關鍵要點就是流程是否已被準確理解了。若為何要制訂這個流程，希望達到什么效果，流程的關鍵點在什么地方，流程執行所依據的政策和規則是什么，如何評估這個流程執行的好壞這些問題不在一開始就澄清，那么執行過程如何能保證成千上萬的流程執行人員能獲得一致的理解呢？而一開始大家都用自己的方式來理解流程，那么公司很多流程在執行時出現千奇百怪的情形就可以理解了。

記得很早時一名印度的高級質量經理對我說，流程制訂完畢并發布時，所有流程的制訂工作其實只完成了30%，其余70%的時間應該花在流程的培訓、理解、執行引導和評估改進上。我想這也是以結果為導向的思維方式，我們對流程制訂人員（無論是業務專家還是流程專家）的流程工作的考核是否不能簡單地以流程的發布為終點，而應該以流程執行的最終結果及帶來的管理改進價值作為考核評估的參考呢？若這樣調整，我想我們就能逐步牽引流程制訂人員在流程發布后投入更多的精力去深入做好培訓、引導和推動工作。其實所謂的培訓、引導工作也并不簡單地理解為大規模的批量性培訓，其實在已有電子化發布的流程庫中對于優化的流程能否在它的右上角打上個標簽“NEW”，輔助于必要的簡要更改或制訂說明(包括背景、要點和問題咨詢方式等)，讓大家一下子就能將注意力集中到變化點上，這就能給使用者或執行者提供很大的幫助，幫助他們從浩瀚的流程海洋中找到方向。

另外一個細節需要單獨強調的就是流程制訂中流程角色的定義問題。公司部分流程中的各環節明確了角色，如PDT經理、CSO等，但是我們也看到大量的流程中的角色還是以部門為單元的，這樣的一個細節處理就會造成流程執行的較大問題，第一，以部門為流程環節的執行主體，尤其在審批、審核環節時，到底是誰代表部門來執行，是部門一把手，還是部門一把手的“拐杖”？如何授權？如何保持授權的合理性？第二，若是“拐杖”來行使這個執行權力，那么是授權授責，還是授權不授責？正是因為這些細節問題沒有很好地在流程制訂和實施階段予以定義，造成流程執行的千變萬化，流程執行的一致性和規范性也很難得到必要的保障，也無法真正建立清晰的流程授權、行權和問責關系。

最后要強調的是，沒有充分論證的流程不應該進入規模應用。要通過試點和驗證過程來發現流程制訂中存在的冗余和繁瑣，或者是同業務實際的脫節，從而使其更加易用高效、更易用，才啟動推廣。這方面應該說我們有很多深刻的教訓，往往因為某個問題我們來優化流程，但優化的流程沒有試點就匆匆全面推行，這時卻發現舊問題被消滅了，但更多的新問題又出現了，然后又是一輪改進，改進人員成就感越來越好，而一線怨言越來越多。