二易用的流程是誰制訂的

長期以來，流程應該是由誰來制訂一直是讓人感到很糾結的問題。單純讓流程人員來制定？我們會擔心他們沒有實踐經驗，紙上談兵，追求理想化的空中樓閣；單純讓業務人員來制定？由于他們往往只有局部的業務經驗，雖然可在流程設計的局部可更符合業務要求，但是缺乏整體的結構遵從和協同考慮，最后局部的最優未必帶來全局的效率，且規范性可能比較低。

要回答這個問題，我們不妨回到流程為何被制訂這個本質來看。流程制訂和優化不會脫離業務而獨立存在，事實上某個特定業務管理往往客觀上已存在著某種“業務流”（這種業務流的存在是客觀形成的，并不會因為沒有正式的流程而缺失），在業務實踐的過程中，為了確保成功的業務做法或經驗被可固化、可復制并在此基礎上被不斷優化，可采用流程這種統一語言、標準、模板、規范等方式對“業務流”進行準確、客觀的描述，并通過選擇更合適的活動路徑、更恰當的資源配置方式，進行“業務流”的優化，實現“深淘灘”式的管理改進。

由此可見，流程的本質是為客戶創造價值的活動序列的記錄和描述。要以“為客戶創造價值”為龍頭來驅動公司內部流程的建設，就必須協調好業務專家和流程專家在流程制訂和優化過程中的作用。

從業界經驗來看，流程制訂所涉及的具體專業工作，如需求的搜集和理解、流程的設計和具體開發、流程的驗證和發布等，主要是由流程專家來進行的，來確保流程制訂工作本身的規范性以及同其他流程的銜接和適配；但流程的內容則必須由業務專家來決定，在公司內部，一線業務專家是理解客戶需求相對較深刻的角色，通過機制保證使他們積極地參與到流程制訂中，將有利于流程對準客戶，并剔除那些不為客戶增值的環節和動作。業務專家主導流程建設的方式可以通過開展流程的多輪評審來完成。

一般來看，當產生流程制訂或優化需求時，流程專家應根據流程開發的方法和整體流程構架的要求做好工具和方法準備，然后開展流程利益相關人的訪談以深入理解需求；結合流程開發要素開發出的流程必須經過業務專家或利益相關人的多輪評審，從可行性、可操作性、流程運作效率等方面完成流程的業務適應性評審，通過評審的流程再經相關流程委員會或指定決策機構的全局一致性評審后予以發布。

可見，流程的開發是一個充分發揮業務專家和流程專家專業特點，結合各自優勢的共同開發過程，在流程制訂中就融入了業務的理解和需求，同時也遵循了流程構架和端到端的要求。

這里我們需要避免一個大家都認為可笑但確實正在發生的錯誤，那就是實際操作中究竟是誰能代表業務專家。不是說流程制訂中業務部門隨便派個人來就可以代表業務參與了。如我們在開發一個設備維護流程時，若從業務部門來的人員是其運作部的人員，那么非常可能這個人其實同流程部門人員一樣，還是以職能部門同質化的思維方式參加進來，那么最終設計的流程的可操作性、易用性就會出問題。

流程的建設是否也應該”抓大放小”？變革項目組成員經常會經歷的一個困惑就是做出來的流程不被一線認可，推行時一線就應付應付，推行后一線依然故我?；蛘咭痪€索性自己發明一套“工作流程”，形成上有政策、下有對策的情形。一些主管開玩笑說流程變革經常是“龍頭擺龍尾不擺”，公司很多管理政策在一線沒有得到真正切實地落實。這里我們是否要思考一個問題，我們是不是應該對流程建設進行分層分級的管理，有些流程就直接開放給一線，讓一線根據區域特點去調整、修改或擴展，來豐富在客戶端或業務前端的支持，而不是流程部門端到端地大包大攬？我想若在這些方面有所思考和調整，可能更有利于將業務普遍性和特殊性有效結合，擴大變革支持的人群，流程也更靈活、更有生命力。