我們的流程處于什么等級

——杰成咨詢陳志強

在我們接觸過的大多數國內企業中，發現有一個普遍特點，許多業務管理人員不能將流程說清楚，比如，與他工作有緊密關系的流程究竟有哪些，有這些流程是如何運作的。基至針對同一個流程，不同的人員說出來都不一祥，比如，流程的客戶是誰不一樣，流程的起點和終點在哪里不一樣，流程中涉及的角色和活動有多少也不一樣。這一點非常有趣，大家每天都在自己的崗位上忙于打仗，但沒有人會去思考，我們是如何協同工作的。

APQC（美國生產率與質量協會）的一份數據中顯示，企業的流程成熟度可以分為五個等級：

（見圖片）

這個模型和我們的流程實踐經驗非常吻合。我們發現當企業規模比較小時，對流程需求的迫切度并不高，這個階段首先要解決產品和市場的問題，商業模式還不穩定，需要經過市場運作來修正，所以往往是個人英雄主義比較突出。在上圖的模型中，應該是處于流程成熟度的第一等級（經驗級）。

但是，很多企業出具規模后，并沒有意識到流程建設的重要性。目前國內至少99%的企業的流程管理嚴重滯后于業務，長期停留在經驗級、職能級。我們接觸的大多數企業都通過了ISO9000認證，有的是大中型企業，有的是已經初具規模的中小企業，在商業模式上有了一定的穩定性，但在流程成熟度方面卻仍處于模型中的第二等級，也就是職能和經驗驅動業務運作。

這些企業的普遍特點是，每個部門根據職能負責寫自己的流程，所以大多數流程只是部門內部的流程，眾多跨部門的流程描述不清楚，也就是流程沒有形成端到端的閉環。所以很多部門經理都在抱怨，跨部門接口的問題太多，但就是沒有人對全流程負責。在這個階段，還面臨一個比較大的文化問題，就是部門墻太厚，并且流程執行意識單薄，流程文件和執行兩張皮。國內真正達到流程成熟度三級(規范級)及三級以上的企業非常少，部分通過CMM及CMMI認證的軟件企業可能在局部流程(軟件實現流程)上做到，但并不表明整個企業的流程都已做到。我的一個在印度軟件企業工作過的朋友告訴我，印度軟件企業的流程成熟度普遍比較高，有一家通過CMMI五級認證的軟件公司，人員流動率高達到20%以上，但公司開發項目的進度和質量都能達到既定的目標，偏差率很小，文檔還很齊全，讓人感到驚嘆。這一點恰恰是我們大多數國內企業的通病，由于缺少對流程能力的培育，所以往往人員一變動，經驗和教訓也帶走了，真正有價值的都沒有留下，留下的可能只是等待折舊的有形資產。所以新人來了后往往又要重新開始構建自己的流程，如果我們不解決這個問題，又如何形成我們的流程能力呢?想想我們的業務模式和實踐經驗不能通過流程固化下來，并不斷進行自我改善，這是多么可怕的一件事啊！

當我們的企業忽略了流程管理的職能，我們就得要時時受官僚作風、部門本位主義帶來的低效率和高成本。在這個充滿競爭的市場環境中，我們一定會失去客戶，也就是付錢給我們的人。因為客戶最終會無法忍受流程帶來的不良結果，他們會感受到我們的交付速度太慢，他們會感受到我們交付的產品不是他們想要的，他們會發現所有低效率產生的不增值成本都附加在了他們身上，他們還會感覺到和我們打交道麻煩。所以他們會選擇流程更優秀的企業，因為他們可以享受到快速、正確、便宜、方便!

華為的流程成熟度接近4.0級，當然，不同業務集團的成熟度還是有差別，運營商業務比消費者業務的成熟度會高些，這和業務發展階段、客戶方的要求及競爭環境有關。目前很多企業對標華為，尤其在行業利潤率不斷下降的今天，大家開始重視管理。但我們要清新的認識到，華為的流程管理能力是經過多年的培育形成的，公司有流程治理的組織保障和運作機制，從最初導入ISO9000體系開始，到后來實施一系列的端到端的流程變革，在流程意識的普及修煉內功的投入上是非常巨大的。所以，我們必須拋棄浮躁心態，從最基礎的做起，結合業務模式進行流程體系的梳理和優化，關鍵是要打破部門墻，將客戶價值作為關注的焦點，減少流程中的不增值因素，突出對流程下游環節及最終客戶的服務意識。必要時也可以修正公司的戰略和商業模式，戰略聚焦才能鞏固競爭優勢。流程能力培育一定會需要時間，所以這也是企業競爭的一道門坎。在這個利潤率普遍下降的時代，誰先走出流程管理的第一步，或許會取得更多的生存和發展機會。