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APQC:制造業中的BPM項目

發布時間:2022-08-31

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制造業中的BPM項目


?  APQC授權杰成咨詢翻譯整理,若有轉載請聯系我們并注明來源;文章最終翻譯以APQC原文為準,如有需要,請聯系獲取原文。


優勢和劣勢


人們常常覺得有多少個BPM模型就有多少個業務流程管理(BPM)項目。它們在項目結構、目的,甚至它們用來管理工作的方法上都有所不同。為了解BPM項目的相似性和差異性,APQC進行了一項調查,研究流程管理如何立足”。該調查探討了業務流程管理項目在治理、戰略、變革、改進、測量、工具和模型等關鍵領域的做法。


本文探討了調查的結果,并重點討論了制造業BPM團隊的優勢和改進機會。


BPM項目的優勢

制造業BPM項目的三個共同優勢包括:

集中資源--進入單一的真相(獲取一整條的數據數據鏈路)和整體視圖。

關注價值--支撐組織目標和措施,為團隊提供明確的著力點。

營造流程文化--提供關于業績的比較信息,并通過標桿管理提供執行工作的新方法。


集中資源

大多數制造企業都依靠某種形式的集中管理(如BPM部門)來完成他們的流程工作。雖然大多數企業用集中式團隊,但只有四分之一的企業使用聯合式方法,將集中式管理與嵌入業務的流程角色相結合。這有助于推動采用和調整。


BPM計劃結構


圖一


集中資源(通過一個集中的或聯合的團隊)

能夠為戰略調整、治理和問責

提供通暢的交流也能更好地實施計劃。

換句話說,集中化有助于組織處理流程管理流程變革等流程文化的許多挑戰

具體如下

一個正確站點--方法、政策、模板和培訓的一站式資源中心。


整體視角--將項目捆綁成一個組合,并尋找整個組織的跨部門協同的能力


從上到下全方位的監控--集中管理各個項目能夠查看各個項目在整個組織內查看流程工作的能力。

衡量項目對組織目標和計劃的影響,并深入到具體項目進行根因評估。


例如,嘉吉公司使用一個集中的業務流程咨詢小組,這是一個集中的支持團隊,設在IT部門,進行業務準備評估和必要的持續改進工作,以引導企業成功轉型,并在未來持續變革。作為全球IT的一部分,業務流程咨詢資源較少關注技術,而更多地關注為變革做準備的人員和流程。


關注價值

支撐組織的戰略目標是大多數BPM項目的首要目的。

緊隨其后的是創造一種組織持續變革的文化。記錄業務流程,以了解工作是如何完成的(即,發現業務流程)。

傳統上,流程一直是支持推動成本、周期時間和產量效率的團隊。然而,在過去的幾年里,流程團隊正在將這些戰術目標轉移到更廣泛的提升組織驅動力。


例如,一個自動化組織進行了組織轉型,從一個成本驅動的組織轉向一個產品驅動的組織。組織的轉型需要文化的轉變、員工的授權和一些新的能力。因此,該組織使用了一個轉型團隊,其中包括一個BPM小組,處理一些轉型需要做的工作。包括業務能力建模、精益、敏捷、變革管理和設計思維轉變。


3個最重要的項目重點



圖2


此外,制造業BPM團隊還利用其在標準化方面的基礎,釋放員工的時間,使其專注于敏捷性和創新。

通過確保工作的文件化和一致性,團隊可以快速行動。

員工不必在解決問題的流程中花那么多時間在文件和現狀評估上。

除了項目的目的外,BPM團隊能夠跟蹤顯示角色的優秀實踐和其為組織提供的的獨特價值。

總的來說,制造業組織混合使用影響措施和生產力(項目措施)。

利用財務影響和員工體驗等影響措施對于顯示BPM團隊為組織目標帶來的價值尤為關鍵。


BPM計劃措施

圖3


此外,這些措施與BPM團隊的目的非常一致--戰略支持和營造組織持續變革。

這兩個目的往往包括通過明確項目執行的財務或人員相關目標。


營造流程文化

大多數(67%)的制造業BPM團隊在其流程工作中使用對標分析

在外部(與同行或通過對標數據庫)或內部(團隊和業務部門之間)對流程進行對標分析測試有助于組織。

為決策創造一個客觀的基礎。

提供對標氛圍,以確定和優先考慮改進,以及

發現新的做法,以便采用或調整。

例如,雪佛龍潤滑油公司的訂單到現金"轉型項目指導委員會在季度檢查中利用標桿管理,對照行業標準檢查其績效措施。


改善的機會

雖然制造業BPM團隊在許多方面表現出色,但也有三個關鍵的機會領域。

治理和參與--流程角色往往是戰術性的,并強化了業務的孤島。


流程績效管理--傾向于依賴獨立的措施、監測,并在業務孤島上管理流程。

改進組合--改進機會往往是臨時性的,并在筒倉中管理。


治理和參與

盡管與流程治理的斗爭一直是大多數組織面臨的挑戰,但制造業BPM團隊在流程治理方面已經取得了進展。

超過四分之三的參與者借助流程所有者確保相關業務對流程的控制和問責。

此外,超過半數的流程贊助人支持流程項目執行改進。


治理角色



圖4


然而,制造業組織的治理工作往往是戰術性的,依賴的角色往往在特定的流程項目或業務孤島。這些角色通常承擔項目組成員(67%)被用來驗證測試新的、重新設計的流程(61%)。

正因為如此,大多數BPM項目沒有高級別的戰略角色(例如,指導委員會)參與。這些角色是至關重要的,它們為流程工作提供監督和管理,對機會進行優先排序,并調配流程和流程工作與組織戰略目標保持一致。


流程績效管理

無論哪個行業,BPM團隊的最大差距是如何管理流程績效。流程績效管理使用三個標準進行評估。


平衡計分卡--設定衡量及其與商業價值的聯系。

控制點--嵌入流程中的業務活動,以確保流程以受控方式執行,并減輕風險。

合規--對流程執行的審計和持續監控。。


績效管理

圖5


平衡計分卡是BPM項目的另一個常青挑戰。幾乎有三分之一的制造團隊將平衡計分卡作為其流程文件的一部分。但是,這些平衡計分卡是臨時性的,基于他們舊有的平衡計分卡,或者側重于落后的指標。不到20%的團隊將他們的流程表現與他們所推動的業務成果聯系起來。這反過來又意味著解決問題的被動性,并可能使BPM團隊更難說明他們的工作如何推動組織價值。


平衡計分卡一樣,制造團隊使用控制點是一個良好的開端,但并沒有完全提供它們所能提供的價值。盡管大多數制造團隊使用控制點,但它們僅限于流程和業務孤島,而且是被動的。只有四分之一的團隊為出錯時制定了風險緩解或應急計劃。此外,鑒于控制點和平衡計分卡之間的聯系,在流程平衡計分卡被更戰略性地確定之前,很難保證有效執行。

最后一個關鍵因素,即合規性,評估如何監測和管理績效,是制造團隊成熟的地方。盡管超過三分之一的團隊合規監督當作績效的體現,但超過40%的團隊進行著其他形式的主動績效監督。


改進組合

除了措施和治理之外,BPM團隊還在努力進行流程改進,從識別潛在的機會到將其納入項目組合的優先次序。大多數(62%)的制造改進項目組合沒有超出業務部門的邊界,只有四分之一以上評估潛在機會點當作準則。

這意味著團隊要努力確保他們的改進工作是平衡的、主動的,并關注具有最高價值的問題,而不僅僅是哪些問題是最重要的,而不僅僅哪些問題是 "最響亮 "的。

這也要求團隊在改進時要有整體觀,這樣他們就可以利用項目之間的協同作用。開發的改進方案就不會在修復一個領域的同時破壞更下游的東西。

第一步是確定項目的范圍。

并確保每個人都明白團隊要完成的任務,項目的復雜性或潛在難度,以及輸入和輸出。

為了確定項目的范圍,團隊需要與利益相關者合作確定。

該流程所支持的業務需求是什么?

你試圖修復的流程的范圍是什么(例如,程或價值流)?

觸發該流程的輸入是什么?

這個流程的預期輸出是什么?

一旦團隊勾勒出潛在改進的范圍,他們就需要使用明確的標準,評估諸如價值、戰略一致性、風險和影響等。

以確定問題的類型,改進項目中應該解決的核心需求是什么


結論

總的來說,制造業BPM團隊受到業務孤島、管理流程績效的臨時和被動性手段以及缺乏標準化決策標準的限制。

然而,制造業BPM團隊在許多關鍵領域也表現出了成熟的實踐。

他們專注于價值并為其組織提供戰略支持。

雖然他們需要對業務組合有更廣闊的視角,但他們傾向于采取預定的審計方法來識別改進機會。

這意味著他們更有可能早期發現問題,而不是被動地發現。

最后,盡管他們不太可能使用選擇標準,但他們利用標桿管理為決策創造圍繞流程績效的環境。


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