《企業(yè)再造》作者Michael Hammer在1996年出版的另一部專著《超越再造》中舉了幾個關(guān)于企業(yè)效率的例子：

“Aetna通常要花28天時間處理房主的保險索賠申請，而其中真正的處理時間只有26分鐘。

克萊斯勒所有物品都由采購部門購買，不到10美元的辦公用品的采購花在審核、簽字、批準上的內(nèi)部費用高達300美元。

得州儀器的半導(dǎo)體部門履行一個集成電路訂單要花180天時間，而其競爭對手通常能在30天內(nèi)完成。

在GTE的客戶服務(wù)部門，客戶首次致電即能解決問題的比例低于2%。”

二十多年后的今天，這些問題在很多企業(yè)里依然存在，尤其是上規(guī)模的企業(yè)。這幾年杰成合力科技在提供管理咨詢服務(wù)的過程中，也發(fā)現(xiàn)不少類似的例子:

“一家通信設(shè)備公司的產(chǎn)品返修流程，從提出返修申請，到修復(fù)后寄回給用戶，平均處理周期51天，流程涉及9個部門19個崗位，共34個活動，但真正有價值的活動不超過6個 。”

“一家家用電器公司的服務(wù)費用處理流程，從通知服務(wù)商提交處理申請，到支付結(jié)算款給服務(wù)商，平均處理周期60天，服務(wù)商抱怨多，影響對終端用戶的服務(wù)質(zhì)量。總部及分公司有38個專職結(jié)算人員處理單據(jù)審核和發(fā)票校驗，人力成本高。”

我們每個人都被繁瑣的流程和救火性的事件綁架，以至于很少有時間思考一個基本問題：組織應(yīng)該如何高效工作？

造成這些問題的深層次原因是：大多數(shù)的流程缺乏目標管理，在財務(wù)指標和業(yè)務(wù)流程之間沒有建立必要的邏輯關(guān)聯(lián)。復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)一方面割裂了流程，另一方面流程自然繁殖，不斷增加補丁。當某一天流程從組織結(jié)構(gòu)的背后浮現(xiàn)出來的時候，我們除了視覺上的震驚，更多的應(yīng)該是對變革機制缺失的反思。

當下，流程變革有更現(xiàn)實的意義，因為和二十多年前比，這個世界變化更快、競爭更充分、客戶更挑剔、盈利壓力更大，因此，我們要學(xué)會向流程優(yōu)化要利潤。

前面提到的那家家用電器企業(yè)，在杰成合力科技咨詢顧問的輔導(dǎo)下，對服務(wù)費用處理流程進行了系統(tǒng)性的分析和優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)了流程中6個優(yōu)化切入點，通過刪減非增值活動和角色，同時強化IT與業(yè)務(wù)的匹配性，在結(jié)算工作量不發(fā)生變化的情況下，結(jié)算人員從38人裁減為9人，降低了流程的運營成本。

流程優(yōu)化的意義是讓企業(yè)高效運營，尤其是業(yè)務(wù)協(xié)同性高的企業(yè)，更需要定期審視和優(yōu)化流程。優(yōu)秀的人才都喜歡在高效的環(huán)境中工作，因為這樣更能實現(xiàn)工作的價值和意義，而繁瑣的流程會消耗組織中每個人的激情，這種大企業(yè)病會讓企業(yè)生命周期變短，一旦嚴重到一定程度，變革的成本會非常高，并且變革的成功率也會大幅度降低。最好的做法，是讓流程優(yōu)化成為組織的一項例行化工作，建立流程變革機制，通過對標和差距分析，發(fā)現(xiàn)并篩選優(yōu)化機會點，通過流程優(yōu)化項目的實施，持續(xù)提升組織的效率和利潤。

作為一個優(yōu)秀的管理者，在業(yè)務(wù)規(guī)模增長的同時，始終要關(guān)注兩個指標：人均產(chǎn)出和人均利潤。