《企業再造》作者Michael Hammer在1996年出版的另一部專著《超越再造》中舉了幾個關于企業效率的例子：

“Aetna通常要花28天時間處理房主的保險索賠申請，而其中真正的處理時間只有26分鐘。

克萊斯勒所有物品都由采購部門購買，不到10美元的辦公用品的采購花在審核、簽字、批準上的內部費用高達300美元。

得州儀器的半導體部門履行一個集成電路訂單要花180天時間，而其競爭對手通常能在30天內完成。

在GTE的客戶服務部門，客戶首次致電即能解決問題的比例低于2%。”

二十多年后的今天，這些問題在很多企業里依然存在，尤其是上規模的企業。這幾年杰成合力科技在提供管理咨詢服務的過程中，也發現不少類似的例子:

“一家通信設備公司的產品返修流程，從提出返修申請，到修復后寄回給用戶，平均處理周期51天，流程涉及9個部門19個崗位，共34個活動，但真正有價值的活動不超過6個 。”

“一家家用電器公司的服務費用處理流程，從通知服務商提交處理申請，到支付結算款給服務商，平均處理周期60天，服務商抱怨多，影響對終端用戶的服務質量。總部及分公司有38個專職結算人員處理單據審核和發票校驗，人力成本高。”

我們每個人都被繁瑣的流程和救火性的事件綁架，以至于很少有時間思考一個基本問題：組織應該如何高效工作？

造成這些問題的深層次原因是：大多數的流程缺乏目標管理，在財務指標和業務流程之間沒有建立必要的邏輯關聯。復雜的組織結構一方面割裂了流程，另一方面流程自然繁殖，不斷增加補丁。當某一天流程從組織結構的背后浮現出來的時候，我們除了視覺上的震驚，更多的應該是對變革機制缺失的反思。

當下，流程變革有更現實的意義，因為和二十多年前比，這個世界變化更快、競爭更充分、客戶更挑剔、盈利壓力更大，因此，我們要學會向流程優化要利潤。

前面提到的那家家用電器企業，在杰成合力科技咨詢顧問的輔導下，對服務費用處理流程進行了系統性的分析和優化，發現了流程中6個優化切入點，通過刪減非增值活動和角色，同時強化IT與業務的匹配性，在結算工作量不發生變化的情況下，結算人員從38人裁減為9人，降低了流程的運營成本。

流程優化的意義是讓企業高效運營，尤其是業務協同性高的企業，更需要定期審視和優化流程。優秀的人才都喜歡在高效的環境中工作，因為這樣更能實現工作的價值和意義，而繁瑣的流程會消耗組織中每個人的激情，這種大企業病會讓企業生命周期變短，一旦嚴重到一定程度，變革的成本會非常高，并且變革的成功率也會大幅度降低。最好的做法，是讓流程優化成為組織的一項例行化工作，建立流程變革機制，通過對標和差距分析，發現并篩選優化機會點，通過流程優化項目的實施，持續提升組織的效率和利潤。

作為一個優秀的管理者，在業務規模增長的同時，始終要關注兩個指標：人均產出和人均利潤。