先說作為見證者的一個案例：M公司和Y公司同屬珠三角一個區的企業，兩家企業創立時間大致相當，同是當地改革開放浪潮中敢為人先的代表，90年代在當地輝煌無比，后者的排名比前者更靠前，這段輝煌也成了后者鼎盛之巔，之后的發展始終搖擺不前；前者卻激流勇進，發展勢如破竹，創造了一個又一個突破，成為世界500強企業，M公司創始人在70歲時，做了一個震驚四野的決定——將企業交棒給職業經理人，而非自己的兒子，在中國企業發展史上，是前無古人的首創。

       一家企業的基因特質與企業創始人風格緊密關系，M公司和Y公司兩個創始人也正是如此。M公司創始人在十多年前就確立了交接班人藍圖規劃，創立了分權管理機制，在經營過程中敢于放權、持續放權，退休交班后，企業仍在保持持續增長；Y公司創始人精力旺盛，勤奮，個人業務能力強，不愿意授權員工，擔心員工干不好，將企業的發展扛在自己一個人肩上，終未能把個人的英勇轉換成企業的突破發展。

       影響兩家企業今日現狀的變量很多，如果我們用第一性原理分析來企業成敗，基于我從業多年的觀察，機制是企業成敗的關鍵變量。

企業活力和人才源泉的底座：分授權導向的權責管理機制

       M公司創始人曾說過一句廣為流傳的話：寧可容忍一個億的投資失誤,也絕不容忍機制的弱化和衰退。這里所說的機制包括分授權、財務、激勵、用人等。分授權導向的權責管理機制則是企業活力和人才源泉的底座。

      企業發展早期，經營規模不大，發展戰略和事務性工作相對單一，企業創始人尚且可憑借個人能力和勤奮一肩挑，能力強者甚至可以游刃有余，但當企業規模持續快速增長，尤其是多產品、多地域的管理屬性出現后，創始人的“個人英雄主義”不斷受到挑戰，決定企業發展的臨界線成為“命懸一線”。

      放權者放眼天下為重任，企業強身健體，人才輩出，突破向上天花板，奔向更高階發展的星辰大海；集權者，以谷底之能，逐戰于四海，企業終將損耗殆盡，人才黯然如枯燈，發展停滯不前，即便用盡了外腦的方略戰術，仍無法將企業帶到新的高度。否則，局面變成了商鞅在《商君書》所說的“國治：斷家王,斷官強,斷君弱”。

       企業管理離不開人性，分析人性、成就人性才是智者所為。康德曾言：人性這根曲木,決然制造不出任何筆直的東西。這是人性為惡論的論述，現實主義的智者并不以善惡區分人性，而是認為存在即合理，并能充分駕馭事實存在——識別人性、成就人性，以人性需求出發源點，借助人性需求激發組織主動創造的活力，達到雙贏結果，這才是智者之所為。掌控欲、表現欲和成就欲正是人性在權力上的基本體現，駕馭掌控欲、表現欲和成就欲才權責管理之道，而非逆人性的圍堵隔離，通過相應的分授權，激活個體，讓個人的動能成就企業發展成果。

       權責管理機制建設切忌一蹴而就，它是一個循序漸進的過程。

分授權導向的權責管理機制建設的注意事項

       對于企業家來說，挑戰的第一道關口是心態，要甘于從臺前走向幕后，放下自我，放下失落和煎熬，個人英雄主義成就不了企業的基業長青，終有一天要交班，不如及早建立一套權責管理機制，將過往的經驗和教訓融入到機制中，讓更有能力的人才在自己搭建的舞臺上追逐夢想、綻放夢想，世界人才為我所用，將組織使命和愿景傳承下去，忘我才是企業家精神的最高境界。

       其次，不要偽授權。聲稱授權，實際操作是另外一回事，授權要體現在流程、制度中才算數。偽授權帶來的組織傷害更大，不信任的情緒在組織內蔓延開來，只會加速企業的衰落。

       再次，權責機制要講章法，達到分權、分責、分利的動態平衡。

——分權。要建立權責管理機制，首先要有權責管理架構和基本原則，夯實授權統一標準，再差異分授權；集分權管控程度要先緊后松，逐步分授。權責管理機制需要配套風控管理措施和激勵制度，責權利對等。

——分責。分授權不等于放手不管，而是更大力度加大對事前、事中和事后的風控管理。觸碰了紅線，絕不手軟。

——分利。設計責權利對等的激勵機制，將個人激勵與組織目標相關聯，業績為衡量價值的唯一標準，能上也能下，按目標達成結果，獲得對應收益；與目標預期差距較大時，堅決調整崗位。M公司創始人很早就領悟到了組織內卷化的熵增給企業帶來的危害，在權責管理機制中注入危機感，以崗位調整打破權力僵化的平衡，讓企業始終處于有序的混亂、受控的失控的狀態，通過新的活力來打破舊的平衡。

分（權、責、利）是企業持續發展的必由路徑，更是通透了人性后的智慧選擇。分的是智慧和豁然，集的是寂寞和焦慮。