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組織可以使用流程分類框架（PCF）作為參考指南，支持有效的端到端流程架構設計。流程分類框架對于評估組織流程的當前狀態特別有用，特別是在跨大型組織區域、地區和辦公室進行復制流程的情況下。使用框架也為地圖化流程、比較變種、對標當前績效以及識別和排序改進機會提供了共同基礎。
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向領導展示流程管理的好處，例如如何減輕業務痛點并幫助實現業務目標。 讓干系人參與制定流程文件。 使流程所有權與KPI所有權保持一致。 溝通員工遵循標準流程獲得的價值。 使用流程績效指標和獎勵來推動流程所有權和遵從責任。
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由于敏捷性和采用新技術的需求，所帶來業務生態系統快速變化的節奏威脅著流程管理專業與業務契合。 流程管理的傳統工具包：精益，六西格瑪和業務流程管理，已不再充分滿足當前需求。 然而，這種環境也為流程管理展現出發展機會，并在組織成功中發揮更大作用。
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流程擁有者這個詞大家可能聽說過，實際上大家可能用過。它已成為非常流行的術語，實際上與“再造”本身幾乎同樣受歡迎。和“再造”一詞類似，流程擁有者也有被過度使用和濫用的不良傾向。 研究的目的是要確定這個概念和術語的真正含義是什么，并確定如何在現代組織中填補流程擁有者的角色。但當我們進行研究時，我們發現，事實上，真正的問題不是填補這個新的管理角色，真正的問題是更寬泛的問題，也就是說，我們如何創建以流程為中心的組織？
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流程管理的目標是提高績效。 無論重點在于留住客戶，周期時間，員工滿意度，效率，業務增長，生產力還是任何其他目標，組織都會實施流程管理來加以改進。 盡管可以在不顧流程管理效益的情況下追求流程改進，正如許多組織所做的那樣，這通常會導致零散的、隨機的改進行為。 這些改進可能看起來個個令人激動，但如果沒有總體管理策略，往往會產生意外后果，從而損害組織的其他部分。 為了避免這種情況，APQC建議將流程改進與流程管理的其它模塊相結合，為更有針對性的改進奠定基礎。
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我最近接見了一位流程經理，他曾親眼看著自己負責的業務流程重組項目的建議方案化為烏有。 項目組曾通過九個月左右的不懈努力，重新設計了幾個核心業務流程。 他們提出了許多有建設性的想法，用來解決當前環境中已知的問題和障礙。 有一些想法已經在一、二個業務領域中進行試驗，并且有一些已在其他業務中被成功的應用。 該項目組成員強烈的感覺到，他們將通過自己的努力，把公司帶到一個通向未來的成長環境中去。 但是，當他們提交方案時，卻遭到了來自管理層的強烈反對。 因為，管理人員不相信，這些變化會
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我們每個人都被繁瑣的流程和救火性的事件綁架，以至于很少有時間思考一個基本問題：組織應該如何高效工作？造成這些問題的深層次原因是：大多數的流程缺乏目標管理，在財務指標和業務流程之間沒有建立必要的邏輯關聯。復雜的組織結構一方面割裂了流程，另一方面流程自然繁殖，不斷增加補丁。當某一天流程從組織結構的背后浮現出來的時候，我們除了視覺上的震驚，更多的應該是對變革機制缺失的反思。
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戰略匹配的本質與范疇 從本質上說，戰略匹配是指流程管理與組織目標的關聯。戰略和流程管理活動應當集成，形成共生關系。流程管理的重點取決于當前的戰略，流程管理活動和指標有助于決策者跟蹤目標進展并確定在何處進行戰略變革。
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根據APQC的業務流程管理成熟度評估基準調研，幾乎一半的組織只有“發展級（職能級）”流程管理成熟度級別。 “發展級（職能級）”組織的特點是有一部分結構化的流程和既定的流程管理規范， 這有助于確保維持已有實踐，并根據書面計劃執行和管理項目。 然而“發展級（職能級）”組織沒有企業級的標準化和績效管理。 因而大多數組織錯失了定量的流程評估監控或參與更復雜活動的機會， 例如內部和外部對標，這也是當前狀態評估或流程改進工作的一部分。 由于“發展級（職能級）”組織只有部分標準化的流
