第一點：流程和流程管理概念明確

流程的定義和流程管理的定義經常混淆，很多成長型的公司因為沒有流程管理部而誤以為企業(yè)沒有流程，其實企業(yè)自身時時刻刻都在進行著流程的工作，因為具體到每一項業(yè)務都是流程。只不過流程的好壞不同，流程管理的成熟度不同，有的是低效的有的是高效的，優(yōu)秀的企業(yè)都在向流程化組織邁進。

此外，作者還對技術過程和管理過程進行了區(qū)分。任何基于技術或設備的過程都是技術過程，技術過程是不以人的主觀努力為轉移的。所有關注人的活動的過程都是管理過程。開車是一個技術過程，調度車輛是一個管理過程。所以，一個企業(yè)存在，就會有一個管理過程。工作關系是過程關系。作者將管理流程定義為——流程管理，即優(yōu)化工作(或工作)順序和責任崗位。

為了讓流程管理的概念廣為人知，作者還做了一些比喻，比如：“流程是戰(zhàn)略落地的管道”、“流程是企業(yè)管理的支點”、“好的流程是維生素，壞的流程是白血病”、“員工是珍珠，流程是線條，流程管理讓員工的價值倍增”。“流程管理就是在企業(yè)內部構建一個高速公路系統(tǒng)，讓員工按照路標全速前進”。

第二點，重新定義流程要素

目前，對過程要素的劃分或表達有不同的看法。我介紹兩個有代表性的：一個是從流程管理軟件的角度定義“流程要素”，比較典型的是“六大流程要素”，包括“輸入、活動、活動關系、輸出、價值、客戶”。一種是手工描述過程，典型的說法是“過程四要素”，包括“活動、活動之間的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔者”。顯然，對于不是流程管理軟件提供者的你我來說，我們關注的是后者，也就是流程的四要素。流程優(yōu)化可以從這四個要素入手。例如，我們經常分析：

活動：是不是太復雜了，能不能精簡一下？

活動的實現(xiàn)形式：是否可以用更高效的工具代替活動；

活動的邏輯關系：能否調整各環(huán)節(jié)的順序以達到改進目標；

活動承擔者：是否可以通過改變活動承擔者來提高流程的效率。

當然，開展這些工作，一定要結合企業(yè)的實際情況，征求員工的意見。如果把握好企業(yè)流程要素的優(yōu)化，往往會產生更有價值的結果。

另外，我在指導企業(yè)進行流程優(yōu)化時，經常強調“流程三要素”，即“誰做”(流程活動的承擔者)、“做什么”(活動)、“怎么做”或“做好的標準”(包括活動的邏輯關系和活動的實現(xiàn)形式)。

第三點、 企業(yè)決策的三點原則

在中國，許多人成為老板。事實上，他們不知道企業(yè)是什么樣的，以及它是如何組成的。他們不知道企業(yè)的絕大多數(shù)工作都可以由他人完成，所有員工都可以被授權通過分類、分類和分時來完成。許多老板也明白授權的重要性，但他們只是不知道如何授權。大多數(shù)人的經歷是“權力一釋放就混亂，權力一關閉就死亡”

管理就是通過他人實現(xiàn)目標。老板自己承擔一切。這不僅在時間上是不可能的，而且一個人的精力也是有限的。老板應該是一個輕舉妄動的領導者，而不是一個承擔所有責任的經理。領導力注重團結組織成員，整合內部和外部資源。團結組織成員最重要的工作是讓組織成員履行各自的職責。讓下屬充分發(fā)揮自己繁重的決策能力，減輕各自的負擔。我們的結論是：決策分類，老板不累

企業(yè)決策的三個原則是：決策分類，決策分類和決策分時

決策分類：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策

決策分類：高水平，中層和基層有自己的決策權

決策分時：不同的日常工作需要在不同的時間段進行決策

決策是收集信息和做出判斷。第一個獲得完整信息的人應該做出決定。正如中國企業(yè)家任正非所說，“讓聽到槍聲的人來做決定。”按照三點原則進行決策，然后建立企業(yè)決策體系文件。在出現(xiàn)新情況和新問題時，員工知道該問誰，主管知道該由誰做決定，老板知道該問誰責任。不僅責任明確，而且企業(yè)的運營效率也將大大提高。

第四點、企業(yè)管理過程的四級分類

　　一級流程：企業(yè)組織架構。

　　二級流程：企業(yè)組織架構下的崗位設置。

　　三級流程：企業(yè)組織運營的基本事務。

　　第四層次：構成基本事務的具體活動。

　　之前工藝分類有很多錯誤，讓企業(yè)實際工人無法認同。最典型和最廣泛使用的過程分類方法有以下三種：

　　1.主次分類。他們把公司總部的運作流程稱為一流流程。下屬單位或部門的操作過程稱為二次過程。

　　這種方法簡潔明了，但有很強的層級色彩，違背了流程管理必須打破層級觀念的原則。

　　2.三級分類。公司級、部門級、崗位級。

　　與前一種方法相比，這種方法多了一個崗位級別。如果以是否跨部門來區(qū)分流程層級看似合理，那么后層級流程就有點不可思議了。似乎這也是層級制的產物，與流程管理的理念背道而馳。這在實踐中是有害和不可取的。

　　3，3，4分類。該方法省略了一、二級流程，直接從企業(yè)運營的三級流程入手，再細分企業(yè)運營的具體活動，制定基層崗位人員標準化運營的四級流程。

　　這個方法也是二分法。就把上面的一級流程叫做三級流程，上面的二級流程叫做四級流程。但它的進步在于留下了一級過程和二級過程的想象空間。第一級過程和第二級過程沒有被清楚描繪的原因是未知的。

　　顯然，后一種分類比前兩種更可取。

　　也有人認為企業(yè)組織的二次流程是“四流運動”(信息流、人流、物流、資金流)。但筆者認為，這“四流”在企業(yè)組織的實際運作中是混合運動。

　　在企業(yè)咨詢的實踐中，不斷有人問一級流程和二級流程是什么。在流程咨詢項目中，筆者發(fā)現(xiàn)梳理企業(yè)的運作流程、組織架構、崗位設置是不可回避的山河。否則，企業(yè)組織的三級流程會因缺少交通線(道路、橋梁、隧道、管道)而不順暢。筆者將具體工作流程與企業(yè)管理者進行梳理后，最終得出結論：組織架構是企業(yè)運營的一級工作流程，崗位設置是企業(yè)運營的二級工作流程。至此，作者提出的“流程是戰(zhàn)略落地的管道”有了完美的答案。

　　后來在很多咨詢實踐中，組織結構的調整和崗位設置的合理優(yōu)化帶來了良好的經濟效益，進一步證實了四級流程分類的可行性和實用性。

　　五、過程管理的三個前提和三個假設

　　1.業(yè)務流程高效運行的三個基本前提

　　1)第一，企業(yè)決策體系健全；

　　2)第二，企業(yè)組織結構設置合理；

　　3)第三，各崗位職責明確。

　　2.業(yè)務流程優(yōu)化的三個基本假設。

　　1)企業(yè)制度健全。

　　2)每個崗位都能勝任。

　　3)工藝設計經批準后執(zhí)行。

　　不及物動詞——流程圖管理目標設定的創(chuàng)新與發(fā)展

　　與之前的流程圖不同，作者的所有流程圖都是從目標出發(fā)的。

　　我在一家企業(yè)做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)，以前大家在畫流程圖的時候，都是用橢圓圖標注一個“開始”來進入流程描述，最后用橢圓圖標注一個“結束”來結束。這種模式化的圖式已經在全世界流行了十多年。國內很多企業(yè)最多是用流程圖來描述現(xiàn)有的工作流程，對傳統(tǒng)的管理方法沒有任何實質性的改進。其實流程圖應該是以目標開始，以目標的達成結束。

　　把目標管理融入過程管理，我有太多的感觸。當人們談論目標管理時，他們肯定會談到目標管理的五個特征，即SMART原則。其中之一是可測量的。的確，任何目標都是可以量化的。導致很多人在量化上走入了誤區(qū)，為了量化而量化，忘記了最初的出發(fā)點，短期效果就會產生。在實踐中，我們總結了這樣一個規(guī)律：凡是目標不明確的流程，設計起來都很難，討論起來很麻煩，執(zhí)行起來也很無序。只要流程的目標明確，流程圖的設計就像大綱一樣。只要方向明確，過程符合邏輯，自然就能達到目標。最近有一家公司聽了我的講座后設計了自己的流程圖。為了簡單起見，他們去掉了我指定的過程目標和過程目標的表達格式。因此，討論很困難。從不同的目標或標準出發(fā)，人們對流程圖定義的過程有不同的看法和爭論。主辦方給我看了一些典型案例后，我指出了原因，很快他們的自我設計就步入了正軌。一個沒有目標的流程圖是一個沒有視野的盲人，一艘沒有指南針的船，要達到目標必須是緩慢的。

　　作者從大量的企業(yè)咨詢實踐中得出結論：目標管理必須由兩部分組成，一部分是定性目標，另一部分是定量目標。流程圖的目標是定性的，每個階段的工作是定量的。并且定性目標優(yōu)于定量目標。你做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目標，也就是你為什么要做，才能決定做多少，也就是定量目標。比如我們招聘流程圖的目標是“找到企業(yè)需要的合適人才”，這是一個定性的目標。而我們每次招聘，招聘什么崗位，每個崗位招聘多少人，都是量化指標。

　　七、部門無責任崗位員工可以做的事情——工作分類流程圖中。

　　受哈默教授“創(chuàng)造價值的是過程，而不是部門”的觀點和美國管理學家總結的“職責分離效應”的啟發(fā)，作者大膽提出了“一個部門的員工只有沒有職責才能做事”的觀點，徹底摒棄了傳統(tǒng)的用流程圖把“部門”表述為“部門”的方法，要求企業(yè)一次性把職責劃分到崗位上。每個流程由授權崗位、主持崗位和參與崗位(一個或多個)共同完成。

　　消除管理低效、推諉扯皮、責任真空的最好辦法就是一次把所有責任都分解到崗位上。這也是實現(xiàn)“人人有事，人人管事”的唯一選擇。先把責任分配到部門，再由部門負責人獨立分配或臨時安排的傳統(tǒng)做法必須拋棄。傳統(tǒng)的管理思維必須改變！

　　傳統(tǒng)上，所有的職責都是分部門的。看似職責明確，實則職責空缺。部門責任成了扯皮、推諉的借口，部門責任成了逃避責任的避風港。部門責任讓所有人負責，所有人不用負責！

　　中國人自古以來就反對補人之需。中國人自古就明白“三個和尚沒水喝”的道理，但部門職責卻恰恰相反。部門職責彌補人的需求，部門職責讓“三個和尚抬水”。不知這是中國智慧的體現(xiàn)還是對傳統(tǒng)的極大諷刺？

　　如果我們不把“部門職責”從管理詞典中刪除，我們將永遠被錯誤觀念所束縛。如果崗位職責不能落實到每一個具體的崗位上，任其懸在空中，那么明確職責、明確責任永遠是一句空話。

　　八、少犯錯多賺錢——績效考核方法與過程責任掛鉤

　　流程圖告訴員工如何做事，但不一定保證員工把事情做好。要讓員工做事到位，必須和利益掛鉤。因此，在咨詢實踐中誕生了與過程責任掛鉤的績效考核方法。針對我國大多數(shù)中小企業(yè)的實際，結合中外企業(yè)績效考核失敗的教訓，作者提出了“少犯錯，多賺錢”的薪酬管理理念，并總結出績效考核的“9字法則”和“5字準則”。績效考核的9字法則是“制定計劃，注重標準，不斷考核”；績效考核的“五字準則”就是“用事實說話”，類似于交警開罰單的考核。由于員工犯錯誤是不可避免的，對錯誤的懲罰可能會使員工泄氣。我們降低員工拿全薪的評分標準，以企業(yè)85%以上員工能達到的分數(shù)為基準分，比如90分、87分、85分等。分數(shù)超過，就有獎；如果分數(shù)超過，就會有懲罰。每月根據(jù)計劃目標確定關鍵績效指標，基本職責以崗位【0x9A8B】為準。員工的直接主管會在工作完成當天對績效進行評判，員工會當場確認。達到標準的，不加分也不減分；超過標準的，加分；如果標準更低，會被扣分。具有計劃指標的工作將在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的日期進行評分。每個員工的月度績效分數(shù)預設為10分。月末有增減時，會計算分數(shù)與100分的差額。用最終得分與基準得分之差計算該崗位員工的實際工資。如果企業(yè)基準分為9，計算公式為：應發(fā)金額 (1 N/9)。