我在所接觸的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍特點(diǎn):許多業(yè)務(wù)管理人員不能將流程說清楚。比如，與其工作有緊密關(guān)系的流程究竟有哪些，這些流程是如何運(yùn)作的，等等。甚至提及企業(yè)同一個(gè)流程時(shí)，不同的人員理解的都不一樣:如流程中的客戶是誰不一樣，流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)在哪里不一樣，流程中涉及的角色和活動(dòng)有多少不一樣。這一點(diǎn)非常有趣， 大家每天都在自己的崗位上忙忙碌碌，但沒有人思考:我們是如何協(xié)同工作的。

APQC的一份數(shù)據(jù)顯示:企業(yè)的流程成熟度可以分為5個(gè)等級，如圖1-1所示。

圖1-1所示的模型和我的流程管理實(shí)踐非常吻合。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，對流程的需求并不迫切，這個(gè)階段首先要解決市場培育和生存的問題:商業(yè)模式還不穩(wěn)定，需要經(jīng)過市場運(yùn)作來修正。所以，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)往往個(gè)人英雄主義比較突出。在圖1-1的模型中，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)處于流程成熟度的第一等級(初始級)。但是，很多企業(yè)初具規(guī)模后并沒有意識(shí)到流程建設(shè)的重要性。 目前，國內(nèi)至少9%的企業(yè)的流程管理嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)流程成熟度長期停留在初始級或職能級。

我接觸的企業(yè)大都通過了包括IS0900在內(nèi)的很多體系認(rèn)證，有的是大中型企業(yè)，有的是已經(jīng)初具規(guī)模的中小企業(yè)，商業(yè)模式較為穩(wěn)定。但是，這些企業(yè)在流程成熟度方面仍處于圖1-1模型中的第一-、第二等級，也就是職能和經(jīng)驗(yàn)在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)作。

處于成熟度第二等級(職能級)的企業(yè)，通常都是各個(gè)部門根據(jù)職能編制自己的流程，但沒有人對跨部門的流程負(fù)責(zé)。所以，大多數(shù)流程只是部門內(nèi)部的流程，眾多跨部門的流程描述不清楚，也就是流程沒有端到端的貫通。由此，很多部門經(jīng)理都在抱怨:跨部門接口的問題太多。然而，無論這些問題積累了多長時(shí)間及問題有多么嚴(yán)重，就是沒有人對全流程負(fù)責(zé)。在這個(gè)階段，企業(yè)還面臨一個(gè)比較大的文化問題， 就是“部門墻”太厚，并且相關(guān)人員的流程執(zhí)行意識(shí)薄弱，流程文件和流程執(zhí)行“兩張皮”。國內(nèi)真正達(dá)到流程成熟度第三等級(標(biāo)準(zhǔn)級)及第三等級以上的企業(yè)非常少。部分通過CMM (能力成熟度模型)及CMMI (能力成熟度模型集成)認(rèn)證的軟件企業(yè)在局部流程(軟件實(shí)現(xiàn)流程)上達(dá)到了第三等級或第三等級以上，但并不表明整個(gè)企業(yè)的流程都已經(jīng)達(dá)到那樣的成熟度。在下-節(jié)關(guān)于某印度軟件公司的案例中，我們可以看到，高成熟度的流程可以讓企業(yè)達(dá)到怎樣的穩(wěn)定、高效經(jīng)營程度。

當(dāng)企業(yè)忽略了流程管理的職能，就不得不時(shí)忍受官僚作風(fēng)、部門本位主義帶來的低效率和高成本的問題。在這個(gè)充滿競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)一定會(huì)失去客戶一也就是付錢給 企業(yè)的人或企業(yè)。因?yàn)榭蛻糇罱K會(huì)無法忍受糟糕流程帶來的不良結(jié)果，他們會(huì)感受到企業(yè)的交付速度太慢、交付的產(chǎn)品(服務(wù))不是他們想要的、交易成本高(因?yàn)槠髽I(yè)有太多不增值成本)、認(rèn)為與企業(yè)打交道很麻煩等。所以，從長期看，客戶會(huì)選擇流程更優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)樗麄兛梢韵硎艿娇焖佟⒄_、便宜、方便的服務(wù)。華為的流程成熟度接近度量級。當(dāng)然，華為不同業(yè)務(wù)的成熟度還是有差別的，如運(yùn)營商業(yè)務(wù)比消費(fèi)者業(yè)務(wù)的流程成熟度高，這和業(yè)務(wù)發(fā)展階段、客戶的要求及競爭環(huán)境有關(guān)。很多企業(yè)對標(biāo)華為，尤其在行業(yè)利潤率不斷下降的今天，大家開始重視管理、向華為學(xué)管理，但我們要清醒地認(rèn)識(shí)到:華為的流程管理能力是經(jīng)過多年的培育形成的。華為建立了流程治理的組織保障和運(yùn)作機(jī)制。從最初導(dǎo)人IS09000體系開始，到后來實(shí)施一系列的端到端的流程變革，其在流程意識(shí)的普及和修煉內(nèi)功上的投人是非常巨大的。所以，企業(yè)必須拋棄浮躁心態(tài)，從基礎(chǔ)做起，結(jié)合業(yè)務(wù)模式進(jìn)行流程體系的梳理和優(yōu)化。

流程優(yōu)化的關(guān)鍵是要打破“部門墻”，將客戶價(jià)值作為關(guān)注的焦點(diǎn)，減少流程中的不增值因素，突出對流程下游環(huán)節(jié)及最終客戶的服務(wù)意識(shí)。必要時(shí)也可以修正企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，戰(zhàn)略聚焦才能鞏固競爭優(yōu)勢。流程能力培育肯定需要時(shí)間，所以，這也是企業(yè)競爭的一道門檻。在這個(gè)利潤率普遍下降的時(shí)代，哪一個(gè)企業(yè)率先走出流程管理的第一一步，或許會(huì)獲得更多的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。