傾心把杰成打造成流程管理領域最具影響力的公司

--《中國財經出版傳媒集團》高級記者于常印對話陳志強博士

陳志強博士入選《中國管理咨詢實戰名家》時接受中國財經高級記者于常印獨家采訪，入選理由：因陳志強在促進國內企業流程管理意識和能力的提升、流程管理的諸多創新與國際流程交流領域等方面做出較大貢獻，以及組織開發出高水準的流程管理平臺EPROS，在眾多知名企業運用，使企業管理水平獲得較大提升。

記  者：成為世界級企業是中國有志向有抱負企業家的最大夢想，而建立流程型組織是企業成為世界級企業的必要條件。請問陳董事長，流程型組織與職能型組織區別在哪里? 企業如何構建流程型組織？若不構建流程型組織，將產生怎樣的后果？

陳志強：流程型組織是以客戶為中心，職能型組織以權力為中心。企業要構建流程型組織，首先要解決價值觀問題。企業成長到一定規模后，都會面臨大公司病這個問題，這種金字塔的管理模式已經嚴重不適應這個時代了。如果你對市場和客戶的需求反應不敏捷，競爭者就會搶走你的份額，除非你是壟斷性企業。企業要在競爭中生存和發展，需要從管控型組織轉變為服務型組織。

關于企業如何構建流程型組織，這是一個漸進的過程。一是要有明確的變革動機。組織要有深刻的危機意識和變革意識，大多數企業都缺乏變革環境，這和組織的危機意識有關，高層有這個意識不代表整個組織有這個意識，所以需要松土，強化變革動機。二要有中長期的變革規劃和資源保障。很多企業去標桿企業參觀了N次，回來并沒有實質性變化，為什么呢？因為組織缺乏變革能力，這種能力需要持續的培育。如果變革發號施令就能完成，那就低估了變革的復雜性。流程變革要改變人治的習慣（包換企業家本人），還要挑戰很多本位的利益。所以這項變革工作需要整體規劃，先易后難，逐步培育基礎變革能力，將每個模塊做到位，再打通端到端主流程。這過程中要不斷強化組織為流程服務的理念，優化組織資源配置，實現責任下移和前移，為企業的擴張與實現規模化提供資源與能力保障。

企業若不構建流程型組織，就會演變成一個官僚組織，最后的結局大家都清楚，就是out了。

記  者：請問陳董事長，如何正確理解流程的概念？

陳志強：流程是滿足客戶需求的增值服務過程，這里的客戶包括內部客戶與外部客戶。目前大部分企業認為流程只是規范、標準和內控，很多人一談到流程，就想到審批流程，很少有人把流程理解為服務的過程。優秀的流程要符合四個特征：快速、正確、便宜和方便。遺憾的是，多數企業的流程表現都恰恰相反：緩慢、錯誤、高成本和麻煩。因此，流程優化就是要解決這些痛點問題。好的流程就是要將客戶服務好，同時為組織創造持續的財務價值。

記  者：為什么說，企業導入流程管理是企業做強做大必跨的一道門檻？

陳志強：沒有流程管理，企業也能做大，但不強，抵御不了市場風險，最后“大”就成了很重的負擔。企業導入流程管理，企業老總首先要對流程管理所帶來的戰略價值有一個較深的認知，這樣才能堅定自己的信念，才會有持續的資源投入。這一點，華為就做得很好，在公司體量不大的時候就開始逐步導入職業化管理。我認為，流程管理支撐企業做強做大主要表現在以下三個方面：

一是解放高層管理者。企業經營是團體行為，企業家再強大也是個體。 如果企業沒有建立以客戶為中心的流程管理系統，企業規模越大，組織效率越低，大企業病會越來越嚴重，嚴重阻礙企業發展，企業最終會失去市場份額。企業高管資源精力有限，必須學會授權，通過構建規則系統來實現責任下移，將老總從繁雜的重復性瑣事中解放出來，使其有更多精力關注戰略性目標的實現上。

二是打造高效的職業化團隊。人才是組織發展的瓶頸。通過流程的標準化可以復制優秀人才，減少對人的依賴性，將個體能力轉化成組織能力。就如華為，通過干部輪崗，實現人才輩出，為企業發展提供了充足的人才保證。避免人員變動導致組織績效不穩定。

三是構建運營上的競爭優勢。通過流程的持續變革可以構建支撐戰略的關鍵業務能力。組織需要有均衡的能力，不能有明顯的短板，而流程優化可以解決短板問題。一個流程化組織在體量大的時候，仍可以實現敏捷化，為客戶提供快速有效的服務。這種能力可以讓企業獲取更多的商機。

記  者：為什么說企業發展到一定規模后實行流程管理是一個不可錯過的或逾越的重大機遇？

陳志強：這是一個有關流程變革最佳時機的問題。企業最好在成長期導入流程管理，這個階段企業財務狀況比較好，員工士氣也比較高。成長期導入流程管理有很多好處：其一，通過流程化提升組織效率，是企業發展的加速器，可以直接轉化成財務價值。其二，變革成本低。組織規模越大，變革阻力越大，變革溝通成本就越高。其三，預防和消除大公司病。大公司病是所有上規模公司的通病，會削弱競爭力。 企業經營是長跑行為，如果企業所有的經營行為都是圍繞短期的業績，企業很可能會喪失長線發展能力。

記  者：要成功地實施流程管理，為什么要進行前期松土工作？

陳志強：導入流程管理最大的阻力就是人的觀念問題。企業導入流程管理后，會改變企業自上而下的習慣；會涉及到許多人的本位利益，所以必須先通過流程管理思想與理念的培訓，統一企業上下的理念與思想，并讓其知道流程成功實施后，會給企業未來發展與每個人所帶來的好處。企業最高層若沒有強大的決心和堅定的意志，沒有管理人員的責任承擔是做不好流程管理的。

企業實施流程管理時，其前期，第一個松土對象是企業高層管理者，他們的觀念與思想的轉變程度決定著流程管理成敗；其次是中層、基層管理者；最后，是基層員工。

記  者：國外知名企業來中國認證供應商，很關注公司有沒有建立系統，若沒建系統就不敢采購其產品或材料。請問陳董事長，系統為什么那么重要？“系統成功”的概念？為什么企業產品的成功不是真正的成功，而系統的成功才是真正的成功？

陳志強：產品成功和系統成功是兩個概念，任何產品都有生命周期，沒有穩定的系統，就沒有持續成功的產品。這系統指的是體系化的能力，包括制度、流程、合規、人、信息化等要素。“系統成功”是指，企業基于管理系統的能力所產生的持續成功。有了系統，可以將戰略目標轉化為日常的流程行為，以確保經營結果的可預測性與穩定性。

因此，優秀的企業非常重視系統的成功。他們要看供應商有沒有系統，因為他們的經營思維是長線的，如果合作幾年你就不行了，那就影響客戶的利益。例如，華為的大客戶英國電信就對華為進行了長達幾年的供應商認證，其實也幫助華為提升了系統的能力。

記  者：20世紀80年代后，歐美等發達國家的跨國公司的發展進入管理競爭時期，企業面對快速變革的挑戰，企業發展很大程度上取決于變革管理能力。因此，傳統上與戰略相關的咨詢行業開始將“變革管理”作為管理咨詢的重點。請問陳董事長，企業為什么要進行流程與組織變革？企業在什么條件下才需要流程與組織變革？流程與組織變革最大障礙是什么？變革能為企業帶來哪些好處？

陳志強：企業變革有兩種方式：主動式變革與被動變革。變革的內在驅動力量是戰略格局和危機意識。有戰略格局的公司，愿意為企業中長期發展做管理投資；有危機意識的公司，會進行主動式的流程變革，雖然企業處于增長好、財務狀況好的階段，但企業高層有遠見卓識，防患于未然，因此才會積極進行變革，使企業的一切經營行為緊緊地圍繞著客戶轉，減少大公司病，減少人治。通過變革，企業擁有了持續的變革能力，當戰略、商業模式、競爭環境、客戶需求發生重大變化，企業流程和組織自我調整的適應性就會很強，能抵御住各種市場風浪。

若企業錯過最佳變革機會，企業變革會增加成本。企業遇到財務狀況不好的階段，想變都變不動了。通過變革，企業能強健體魄，增強抗風險能力。

變革是面向未來構建能力的，是一個漸進式的過程，是需要一定的時間才會有明顯效果。如果過于短期或太功利化，就會出現拔苗助長、欲速則不達的情況發生，反而會影響企業變革的激情和士氣，更違背了規律。華為公司有個變革指導原則：“先僵化再優化”、“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”，其實都是比較務實的變革精神。一般應遵循，先易后難，逐步積累變革能力，以漸進式的方式為最佳選擇。

組織變革最大障礙有三個：習慣、利益、能力。關于習慣：組織中的任何人，工作久了就會形成習慣，包括企業高層。導入流程管理就是讓組織的運作模式從創業階段的個人英雄轉化為組織的規則化運作，這對大家來說，改變其習慣是一大挑戰。誰都不喜歡約束，這是天性，加上權力的特性，突然被規則取代，自然會產生抗力，有時會極強。

關于利益：流程優化關注整體最優而不是局部最優，所以對本位利益就是一大挑戰，流程優化減少了不增值的環節，提高了流程規則的透明度，會帶來局部利益上的沖擊，會產生很大的變革阻力。

關于能力：由于企業快速的超常規的發展，有些干部因學習意識與學習力不足，其能力跟不上公司的發展與規模化要求，這些干部若再承擔關鍵領導崗位，自然就會構成變革的阻力。

變革給企業帶來的好處很多，主要有：一是增強企業的市場競爭力；二是讓企業實現職業化、標準化，讓企業建立規則，進行自我革命；三是變革能培養干部，提升其能力，特別是成長型企業；四是能化解企業規模大了后的各種發展瓶頸，例如，管理滯后，職能化過強，效率不高等問題。

記  者：請問陳董事長如何幫助企業成功轉型？目前，國內企業轉型失敗率極高，失敗的原因有哪些？

陳志強：企業轉型類型較多，主要有戰略轉型、商業模式轉型、職業化轉型等等。不管何種轉型，都需要靠能力支撐。企業若轉型，我們可幫助其構建能力，這是關鍵所在。企業若沒有能力，就轉不動。現在有些企業轉型是因為盲目性或浮躁的商業環境，他們根本就沒弄清楚，企業為什么要轉型，企業具備什么條件才能轉型，如何才能轉型成功。

企業要轉型成功，其前提是，先要解決組織能力構建和干部培育問題。為什么華為公司能人才輩出，因為有流程化管理作為支撐，干部都是通過輪崗制培養出來的。鐵打的營盤流水的兵，在業務發展過程中，同步解決了執行力的構建和管理人才的培養，為公司的發展提供了資源保障，所以戰略擴張都能成功。

企業轉型失敗原因很多：主要有：其一，有戰略過于發散問題；其二，有運營能力和戰略不同步問題；其三，有轉型時機不成熟問題；其四，有盲目性、趕潮流問題。但有一點是肯定的，有戰略格局和變革能力的企業會走得更遠。企業絕不能浮躁，要重視內功修煉，厚積薄發才是王道。杰成就是通過提供流程建設持續輔導，來幫助企業修煉內功，持續提升企業的組織能力與干部能力。變革能力提升了，轉型才有基礎。

記  者：目前，國內企業職業化水平較低，流程意識淡薄，請問陳董事長，企業在流程管理中存在哪些致命問題？

陳志強：主要有六方面問題：一是缺乏流程意識，不尊重制度和流程；二是制度和流程越寫越多，反而效率越來越低；三是孤島式的流程，相互不集成，協同能力低；四是流程語言不統一，導致流程質量不高，與實際業務脫節；五是流程管理責任機制不清晰，流程的動態維護沒有例行化，往往戰略與組織都已發生變化，流程卻沒有及時調整和優化；六是流程和法規、制度、標準、內控、信息化沒有關聯和融合，各自為政。

記  者：企業發展到哪一階段才需要進行流程管理變革？如何構建流程變革能力？如何建立變革激勵       機制？

陳志強：變革一詞會有多種解讀，有時還會很激烈。其實變革是漸進的過程，是一項持續的管理改進行為。

企業過了創業期，進入持續成長期，就需要從粗放式管理轉型為流程化管理，這個階段可以理解為流程變革的啟動，因為管理者和員工的習慣都要發生改變，所以有一定的挑戰。變革能力不是短期內就能形成的，關鍵是要培育中高層管理者的變革領導力，管理者需要深度參與，要承擔變革的主導責任。

變革的激勵機制是基礎，要將業務流程改進納入管理人員任職要求和績效評價，這樣才有動力和動機，才會達到好的效果。同時，要做好變革的期望管理，允許試錯，重點獎勵變革的行為而不僅僅是結果，因為變革是一個組織學習和探索的過程。通過變革，發現和培養干部，這項工作極為重要，也讓變革變得更有價值與意義。

記  者：請陳董事長談一談企業實施流程管理的目的與流程管理方法論的概念？企業流程管理若沒有方       法論將會產生怎樣的后果？

陳志強：流程管理是對流程進行動態優化管理。而流程管理的目的就是開發和優化公司的關鍵業務能力，減少對人的過度依賴性，將重復性的工作流程化，并持續提升流程的效率與效果。流程設計就是總結業務規律，固化最佳業務實踐；流程優化就是去掉不增值的環節，強化增值環節，同時優化組織資源配置，這樣，才會成為高效的流程，支撐企業高速發展。

流程管理方法論圍繞著流程體系的構建、執行、監控和優化四個階段展開，需要三類技術的結合：流程管理、變革管理、項目管理，每個方面都有具體的方法論。比如流程優化就包括了從項目策劃、到現狀（As-Is）再到未來（To-Be）的方法論。這里面有流程診斷和多種優化技術的應用，比如價值分析法、ECRS分析法、DMAIC以及對標優化法等，具體實施過程中會運用大量的工作坊，包括頭腦風暴等。杰成還推出流程設計的“三步七何法”，是結合國際上流程設計的最佳實踐與杰成多年的流程管理實踐經驗而設計的，現已成為目前業界最專業的流程設計方法。

如果沒有方法論指導，流程體系會很亂，流程體系就如高效的道路系統，沒有有效的規劃和設計，會寸步難行。

記  者：請問陳董事長，華為是如何實行端到端的流程管理的？沒有端到端的管理有什么后果？

陳志強： 端到端流程體現了流程的價值閉環，華為的端到端主要體現在三條主線：一是產品的端到端，從產品的需求識別到產品的實現，以及產品生命周期的管理；二是訂單的端到端，通過市場活動獲取銷售線索，線索進而轉化為商機，商機再轉化成合同，并通過交付管理確保準時、正確，體現了從線索到回款的全部過程。三是客戶問題的端到端服務，及時解決問題，從而提升客戶的滿意度和忠誠度。

沒有端到端的流程管理，孤島式的流程就會有大量的協同斷點，導致流程效率低下。圍繞著戰略目標和客戶需求，構建端到端流程系統，打造流程化組織，將戰略落實到具體的經營活動之中，才會形成運營層面上的競爭優勢。

記  者：請問陳董事長，如何為客戶設計與實施全價值鏈上的流程與組織變革整體解決方案？如何使其做到位？

陳志強：企業流程組織與變革分為三個階段：起步期、深入期、鞏固和持續期。

第一個階段是起步期。重點要提升變革準備度。普及流程意識與取得局部效果是這個階段的關鍵。

導入流程管理對企業來說，是職業化轉型的標志，是從人治走向規則化運作的手段，是企業必跨的一道門檻，所以不可避免地會對當前的管理模式、工作習慣和權力產生重大沖擊，若沒有進行前期的松土與實施當中的有效到位溝通，后期就會產生巨大阻力。在這一階段要導入培訓，目的是統一思想和認知，強化干部的變革責任。為使企業流程組織與變革順利進行，可先從準備度高的業務領域或職能領域切入，或選短平快的，先找準企業痛點，讓其很快就能產生效果，即從容易的效果快的入手。要做好變革的頂層設計，要納入規劃，尤其是要有變革的激勵機制。

第二個階段是深入期。是基于戰略與商業模式，對流程進行端到端規劃、設計與優化，打通市場、產品、銷售、交付和服務的整個價值鏈，將個人能力整合成組織能力，構建全價值鏈的業務能力，并對經過驗證的非常有效的流程進行IT固化，在企業中構建持續的成長能力。流程還要有完整性、系統性，工作要例行化，流程要標準化，這樣就減少對人的依賴，不是某個人走了，企業這方面工作就沒人管理或癱瘓。把權力放下去，企業效率就會提高，市場反應就會更敏捷，組織效率就會更高。

第三個階段是持續期。重點是建立流程管理的長效機制，緊緊圍繞流程價值鏈去優化組織系統與績效系統，打造流程型組織，持續提升流程績效，不斷提升企業競爭力。每個流程都要實現目標管理，并把結果管理變成績效管理，這樣，成果用機制鞏固，用機制給予保障。

如何把其做到位？變革對企業來說，是一項重大挑戰，也是一個過程，其過程一定會有各種各樣的阻力，一定要有組織上的保障。要有規劃與預算，要投入資源，要成立變革指導委員會或變革領導小組，以及推進流程變革的變革辦公室（或流程管理部門），并且為每個變革項目成立項目組，讓業務管理者成為真正的變革主角，要廣泛地發動群眾的力量，這樣，才能保證變革走向成功。

記  者：許多優秀企業都把提升員工與管理層能力放在第一位。因為一流人才才能創造一流業績。請陳董事長談一談組織與流程的關系？為什么流程型組織成功實施后能培養并留住大批人才？

陳志強：企業在發展過程中，是先有組織，再培育出業務和流程。有了流程后，需持續優化，在這個過程中會伴隨組織層面上的優化。因為組織大了，流程中會產生許多不增值的活動，會浪費大量組織資源，還會影響客戶體驗，所以流程優化是驅動組織自我優化的有效手段。

組織是價值的創造系統，而流程是為了保障產出績效穩定性而設計的，組織的有效性，關鍵還要看產出，組織要有產出目標。組織與流程是高度結合的，流程會整合組織資源，而優秀的流程又會實現組織資源增值。

在流程型組織里，服務的對象是客戶而不是領導。在設計流程時，把重點放在流程的專業服務能力構建上，提升流程執行者的職業化水平。通過責任前移與下移，使得企業高層管理者從重復性的工作中解放出來，推進組織戰略績效改進，支撐公司戰略與業務創新。有了流程作為基礎，通過干部輪崗制，培養干部的閱歷、格局和視野，為人才提供更多的晉升空間與機會，所以能源源不斷地培養并留住更多人才，使企業獲得極強的發展后勁。

記  者：流程管理長效機制概念？流程管理在什么條件下需要升級？推行流程管理時會遇到哪些阻力？怎樣才能排除？

陳志強：流程管理長效機制就是建立流程與流程管理制度，將流程管理工作例行化。因為企業的流程是需要持續的構建或優化的，以保持與戰略的同步性。

流程管理的升級和組織規模有很大關系。公司小的時候，不一定要設專門的部門推進，搞崗位責任制就可以了。流程管理是個廣義的概念，包括流程管理部門與業務管理者，他們都要有較強的流程理念與思想。而業務流程梳理更多的是業務管理者的自發行為，到了一定規模，公司做大后，要有專門的職能機構來推進，以保障流程建設的成功。其實，公司內部推行例行化、流程化，業務管理者才是真正的流程責任人，組織內部絕不能認為，流程管理就是公司流程管理職能部門的事情，因此必須強化業務管理者的變革責任意識，只有這樣才能降低阻力。同時，還要將流程建設、干部績效和任職要求掛鉤，只有與利益緊密結合，才能強化變革角色，充分調動每個人、每個部門的積極性與創造性。

其阻力主要有兩點：其一，管理團隊思想意識上轉變；其二，業務管理者責任意識的轉變。而排除這些阻力，要通過溝通或開討論會等方式，而溝通一定要充分、到位，這樣才能化解阻力而成為推動力量。

記  者：流程管理推行失敗的原因有哪些？如何避免？流程管理精髓是什么？

陳志強：流程管理的精髓是過程管理，就是用規則的確定性對付結果的不穩定性。有了流程就可以提升結果的可預測性。

流程管理推行失敗，其原因主要有4個方面：1.沒有在組織內松土；2.沒有高層的支持；3.業務管理者沒有變革責任與意識；4.沒有專業的方法論和工具進行指導。

如何避免呢？我認為，要分階段進行，先易后難，風險就降低了，這樣持續推進，企業流程化就會走向成功。

記  者：如何將流程管理上升為流程改善文化？

陳志強：流程管理工作要真正做好，做到位，就要發動群眾的智慧和力量。流程背后是認知和價值觀，而全員的改善意識和改善行動，是流程管理的基礎。所以，要在頂層上做好設計，要有變革激勵機制，這樣才能調動每個人的積極性與創造性。企業業務變化了，流程也要跟著變化，使流程從宏觀到微觀，還要進行跨部門全員參與流程改造，這樣，久而久之，人們就成為習慣，就能自覺遵守與執行，這樣企業改善文化就形成了。

記  者：目前，杰成公司主要從事哪幾項核心業務？如何為企業制定一個高效的能落地的可操作的流程管理咨詢方案？

陳志強： 杰成的核心業務可分為培訓、軟件和管理咨詢。管理咨詢方案要圍繞著企業的發展階段設計，重點幫助企業強化流程建設的內部能力；培訓可以統一理念，導入方法；軟件可以將方法論工具化和平臺化，強化內部的應用能力，提高做流程的質量水平，并方便推廣共享。

記  者：培訓是杰成公司一項重要業務，杰成開辦了哪些頗具影響力的課程？其培訓風格怎樣？共舉辦了多少場培訓？

陳志強：培訓是杰成的一項前端的業務，是提升流程建設準備度的重要步驟。我們通過培訓，主要是普及流程的思想、方法和工具，課程包括“卓越流程體系規劃與設計”、“戰略驅動的流程優化與變革管理”、、“流程優化項目管理最佳實踐”、“流程審計”、“構建流程績效系統”、“流程長效管理機制設計”等課程，也包括一些最佳業務實踐課程，如供應鏈管理、研發管理等。

培訓風格是咨詢式培訓，把思想和方法工具緊密結合，既有思想性，又有實戰性。

公開課是杰成在中國傳播流程思想和方法最有效的方法，頗具品牌效應，現已開辦了幾百場、內訓上千場，受到廣泛的好評。

記  者：為什么杰成“卓越流程體系構建與優化”課程被客戶評價為“最有價值的一門內訓課程”？

陳志強：這門課打開了中、高層干部的思維格局，提升了管理人員對流程的價值認知高度，并找到了系統性建設流程的方法，強化了他們變革信心和實踐能力。這門課生動、實用，有大量的案例分享和工作坊活動，所以很受歡迎。

記  者：為什么杰成流程管理EPROS平臺被評選為國內最專業、最實用的流程管理軟件？EPROS流程管理平臺如何讓應用者擁有流程管理能力？

陳志強： 流程管理是一項例行化工作，需要持續的生命周期管理，所以杰成的EPROS（企業流程管理系統）平臺，是幫助企業構建完整的流程知識資產，提供企業級的流程體系規劃、設計、發布、員工使用、變更、優化等功能，并強化了流程和組織、制度、內控、ISO等體系融合，還可以和業務應用系統進行對接，實際上是一體化的管理體系平臺。和眾多的BPM軟件不同，杰成的EPROS更側重在流程管理工作的例行化，而不是流程的運行。

平臺的專業度與先進性主要體現在流程管理思想和方法論的融入，這是軟件的靈魂。通過這個平臺，可以讓流程變得可視化，讓每個崗位的任職者都能清楚看到自己需要為哪些流程提供服務，在流程中承擔什么樣的角色與活動，需要為下游產出什么價值，以及如何達成績效標準。目前國內眾多的知名企業通過EPROS平臺實現了流程管理的例行化，包括一些行業的龍頭企業，也有不少細分行業的成長型企業。目前，杰成EPROS平臺已成為國內應用最廣的流程管理平臺。

EPROS平臺可解決流程的動態維護，可以及時調整流程架構，針對具體流程進行修正或優化，因為平臺上的流程是集成的和可視化的，并且提供了設計向導，所以可更精確地調整流程，降低了維護的難度和成本，讓應用者更容易具備維護能力。

記  者：請問陳董事長，杰成的EPROS平臺作為國內最實用、專業的流程管理平臺，其專業性怎樣表現出來的？

陳志強：杰成的EPROS平臺將流程設計的最佳實踐思想與方法論導入到軟件工具平臺，融入了專家引導功能，可以對流程體系進行分層分級設計，可以分析流程的關鍵成功因素、關鍵風險控制點和問題區域，還可關聯多個管理要素，包括組織、標準、風控、法規等。有了工具，設計流程就變得更加專業、更具操作性、更加實用，同時，流程的表現也變得可視化，很多不增值的隱性活動和角色都會浮出水面，為后面的優化工作提供了非常便利的條件。

記  者：企業在推行信息化之前，應具備哪些條件才能確保EPROS管理軟件成功？

陳志強：我認為，需要具備四個條件：一是組織內要有流程意識和變革責任意識。上了系統會改變流程，會改變習慣和權力，所以組織內要通過流程管理培訓進行松土，要統一思想、統一認識；二是業務需要有一定的穩定性，否則不具備固化流程的基礎。企業要培育初始的業務流程梳理能力，這需要咨詢公司提供一些輔導，不一定非要等到上系統時才做；三是要有配套的組織推進。流程和IT需要高度結合，上系統不光是信息化的工作，更多是業務流程優化行為，所以需要管理者深度參與，要有推進組織，公司最好有類似流程和IT的部門，因為上了系統后，組織保障是基礎，還需要維護流程，否則業務部門因工作忙，就會忽略這項工作；四是要有利益機制來保障，要和績效掛鉤，這樣，才能真正調動各個部門的積極性，把這項工作做好做到位。

記  者：流程管理咨詢方案分為哪幾個階段？如何把其做到位？如何對流程管理進行質量控制與進度管        理？

陳志強：流程管理咨詢方案可分為四個階段：第一個階段是項目策劃。咨詢方案在設計時要深入了解企業戰略與商業模式，要了解企業痛點與瓶頸。第二個階段是關注現狀。項目策劃一定要有一個恰當的范圍，若太大不行，企業還沒這個能力。若沒策劃好范圍，后續可能出現風險，因此，一定要基于企業狀況，界定一個可控范圍。第三個階段是方案設計。要根據企業現狀，制定出適合企業實際的情況的設計方案，同時，要堅持量力而行的原則。第四個階段是方案測試和推行。

要把其做到位，我認為，一是挑選出有業務專家參與到流程設計之中；二是基于事實和數據；三是變革過程中的溝通很重要，一定要采用恰當的方法，把溝通做到位；四是宣傳貫徹與推行要到位。在項目實施階段，會有項目評審組聽取匯報和評審，項目評審組要進行階段性評審，定期監控，有風險就會迅速反映出來，并給予解決。項目經理要有項目計劃與每周例會制度，以便控制進度和質量。溝通是一項非常重要的工作，要能影響管理層。公司管理層要定期溝通，溝通工作做得越充分，內部動力就會越大，這樣，經過反復循環，才能做到位。

記  者：杰成咨詢有哪些自身優勢？其核心競爭力是什么？

陳志強：杰成信奉專注的經營方針，通過價值驅動來經營業務。杰成的優勢是經過公司10多年的積累與沉淀，是有系統的思想、方法論和工具，可以幫助企業持續地構建和優化流程體系，且杰成的客戶是高質量的，這是因為希望實施流程管理的公司，他們大多都是有理想、有格局的公司，有著長遠或遠大的發展目標。同時，高質量的客戶也幫助了杰成的成長，從而，杰成在為客戶服務過程中形成了良性的互動與循環。

杰成的核心競爭力主要通過三個方面體現的：一是合伙人團隊的能力。杰成的合伙人團隊曾在華為、IBM等許多標桿企業有過流程管理實踐經驗。二是有系統的流程管理思想與方法論。三是杰成擁有自主知識產權的流程體系設計工具和管理軟件EPROS平臺，是目前國內最專業、應用最廣的流程工具，為眾多知名企業所使用。通過此工具，統一了企業的流程語言，使流程設計質量大幅度提高，且還把流程管理工作例行化了。

記  者：評估管理咨詢效果是世界性難題，杰成公司是如何評估自己咨詢效果的？

陳志強：評價一個管理咨詢項目，不僅要看交付件的質量，而且還要看在項目實施過程中客戶方的管理人員的流程意識和變革能力有沒有提升。通常我們在方案中會為其設定目標來管理客戶的期望值，且期望值要可衡量。流程管理工作不要認為短期內，甚至一二個月就可以將公司流程梳理清楚。因為企業只有通過中長期發展才能構建成長能力，短期內會占用企業一些組織資源來做這項工作，所以要有良好的心態與持續的意識來推進這項工作。當然，我們會通過一些快贏項目，使流程優化的效果顯著化，讓客戶方更直接地感受到流程優化所帶來的效果。

記  者：杰成是國內最早推出“流程審計要素及標準”的管理咨詢公司，對國內流程審計的創建與推廣做出了較大貢獻。請問陳董事長，怎樣才能做好流程內部控制與審計？

陳志強：流程控制包括兩種方法：流程例行監控和流程審計。流程例行監控是流程擁有者定期對流程進行自我審視，提供流程績效監控報告。流程審計要有一定的獨立性，通過時間驅動或事件觸發，對流程執行的符合性與有效性進行評價，促進流程的持續優化。

為做好流程審計工作，需要建立相應的流程，同時，要讓業務系統中的業務專家參與到審計組中來，而交叉審計更容易暴露問題，并給予解決。

做好流程內部控制的方法是：要在流程中設置關鍵控制點。在流程審計時，主要是驗證控制點的有效性，來預防影響績效的問題發生。

記  者：在產業發展史上，管理咨詢業已成為歐美等發達國家最成功的產業之一，起步較晚的中國管理咨詢公司應向他們學習什么？與其相比我們的差距有多大？差距在那里？ 

陳志強：我們與國際上著名的管理咨詢機構接觸比較多，杰成已經成為APQC（美國質量與生產率協會）在中國的首家專業服務會員，以后和國際上的交流與合作會更多，要學習他們的專業精神與服務意識。

我們與世界著名管理咨詢公司的差距主要體現在：一是專業化定位；二是知識庫的豐富程度；三是品牌影響力和收費；四是他們產業化、國際化等方面的成功經驗。

現在中國咨詢業魚龍混雜，有些咨詢公司什么單子都敢接，極不負責任，不管在不在自己能力范圍內，沒有任何的風險意識和敬畏之心。其實，最初，杰成為了生存也做過這樣的事，有過教訓，所以現在我們會做得更聚焦，明白自己能做什么，不能做什么，公司才會向專的方向發展，才會做得更專更好。咨詢行業要細分，要專注，更要重視口碑與品牌，這樣才能做強做大。

記  者：請問陳董事長，杰成公司在流程管理咨詢效果方面是否敢于承諾？ 公司續約率有多高？共樹立了多少家管理標桿企業？

陳志強：杰成咨詢在接項目的時候，一定會管理客戶的期望值，根據客戶的實施條件，確定項目的目標、范圍和策略。如果為了簽單就亂承諾，最終達不到承諾的效果，就會毀掉公司的信譽。所以我們會結合企業的發展階段和當前的流程基礎，為每個項目確定合理的、清晰的目標和范圍，這也是我們公司對客戶負責的一種體現。當然，我們過去在這方面是走過一些彎路的，在引進公司合伙人和顧問時，把關不夠嚴，導致項目出現過問題。后來有了教訓以后，我們明確對顧問的服務精神要求和專業要求，寧愿控制項目數量，也要保證項目質量。從項目需求管理開始，確保目標和范圍的明確性。

杰成各項服務的回款率高達95%，在公司的客戶群里，大中型企業的續約率達到80%，這里續約的服務包括內訓、項目或軟件合作。有的客戶每年都會讓杰成為其提供服務，有些是隔一二年后再找杰成，這和企業預算及管理投入意識有關。10多年來，我們一直堅守在流程管理這個領域，客戶想忘掉我們都難。

我們樹立了烽火通信等多家流程管理標桿企業，經常有客戶去參觀和交流。他們流程管理意識和管理基礎都非常好。烽火通信還將公司的流程管理與變革實踐編成了一本書，目前已發行第二版。

記  者：杰成公司能做強做大，其成功經驗有哪些？獲得哪些榮譽？共舉辦了那些有影響力的活動？

陳志強：我認為，杰成還有很大的發展潛力和提升空間，離真正的強和大還有很多路要走，只能說在國內流程管理領域有了較大的影響力和認可度。

EPROS流程管理平臺連續5年獲得中國流程管理領域的最高獎項。杰成還是深圳管理咨詢行業協會副會長單位和APQC在中國的專業服務單位。

杰成舉辦過流程管理國際大師中國行，在國內產生了較大的影響，很多行業標桿企業都參與了這項活動，包括萬科、中糧、美的等知名企業。今后，還將舉辦更多的有影響力的活動。

記  者：目標的設定要鼓舞人心，杰成公司遠大目標是什么？如何確保其順利實現？

陳志強：我們的目標比較簡單，要成為流程管理咨詢領域最有影響力的公司，幫助企業持續提升流程與組織能力，打造流程型組織。

影響力是做出來的，專注和堅持，有思想的高度，又有落地的方法和工具，自然會擴大客戶群體。杰成未來在出版物、咨詢服務、軟件工具等方面將會加大投入，使杰成公司在國內乃至國外更具影響力。