本文作者陳志強(qiáng)博士為杰成合力科技創(chuàng)始人、前華為首任流程總監(jiān)，被譽(yù)為“流程管理的布道者”
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近日，杰成合力科技與萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“萬華化學(xué)”）續(xù)簽EPROS軟件合作協(xié)議，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行更大范圍應(yīng)用，有序管理公司流程資產(chǎn)，為集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型構(gòu)建流程管理能力。
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2021-12
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組織可以使用流程分類框架（PCF）作為參考指南，支持有效的端到端流程架構(gòu)設(shè)計(jì)。流程分類框架對(duì)于評(píng)估組織流程的當(dāng)前狀態(tài)特別有用，特別是在跨大型組織區(qū)域、地區(qū)和辦公室進(jìn)行復(fù)制流程的情況下。使用框架也為地圖化流程、比較變種、對(duì)標(biāo)當(dāng)前績效以及識(shí)別和排序改進(jìn)機(jī)會(huì)提供了共同基礎(chǔ)。
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向領(lǐng)導(dǎo)展示流程管理的好處，例如如何減輕業(yè)務(wù)痛點(diǎn)并幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。 讓干系人參與制定流程文件。 使流程所有權(quán)與KPI所有權(quán)保持一致。 溝通員工遵循標(biāo)準(zhǔn)流程獲得的價(jià)值。 使用流程績效指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)來推動(dòng)流程所有權(quán)和遵從責(zé)任。
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由于敏捷性和采用新技術(shù)的需求，所帶來業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)快速變化的節(jié)奏威脅著流程管理專業(yè)與業(yè)務(wù)契合。 流程管理的傳統(tǒng)工具包：精益，六西格瑪和業(yè)務(wù)流程管理，已不再充分滿足當(dāng)前需求。 然而，這種環(huán)境也為流程管理展現(xiàn)出發(fā)展機(jī)會(huì)，并在組織成功中發(fā)揮更大作用。
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流程擁有者這個(gè)詞大家可能聽說過，實(shí)際上大家可能用過。它已成為非常流行的術(shù)語，實(shí)際上與“再造”本身幾乎同樣受歡迎。和“再造”一詞類似，流程擁有者也有被過度使用和濫用的不良傾向。 研究的目的是要確定這個(gè)概念和術(shù)語的真正含義是什么，并確定如何在現(xiàn)代組織中填補(bǔ)流程擁有者的角色。但當(dāng)我們進(jìn)行研究時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，真正的問題不是填補(bǔ)這個(gè)新的管理角色，真正的問題是更寬泛的問題，也就是說，我們?nèi)绾蝿?chuàng)建以流程為中心的組織？
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流程管理的目標(biāo)是提高績效。 無論重點(diǎn)在于留住客戶，周期時(shí)間，員工滿意度，效率，業(yè)務(wù)增長，生產(chǎn)力還是任何其他目標(biāo)，組織都會(huì)實(shí)施流程管理來加以改進(jìn)。 盡管可以在不顧流程管理效益的情況下追求流程改進(jìn)，正如許多組織所做的那樣，這通常會(huì)導(dǎo)致零散的、隨機(jī)的改進(jìn)行為。 這些改進(jìn)可能看起來個(gè)個(gè)令人激動(dòng)，但如果沒有總體管理策略，往往會(huì)產(chǎn)生意外后果，從而損害組織的其他部分。 為了避免這種情況，APQC建議將流程改進(jìn)與流程管理的其它模塊相結(jié)合，為更有針對(duì)性的改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。
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我最近接見了一位流程經(jīng)理，他曾親眼看著自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的建議方案化為烏有。 項(xiàng)目組曾通過九個(gè)月左右的不懈努力，重新設(shè)計(jì)了幾個(gè)核心業(yè)務(wù)流程。 他們提出了許多有建設(shè)性的想法，用來解決當(dāng)前環(huán)境中已知的問題和障礙。 有一些想法已經(jīng)在一、二個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中進(jìn)行試驗(yàn)，并且有一些已在其他業(yè)務(wù)中被成功的應(yīng)用。 該項(xiàng)目組成員強(qiáng)烈的感覺到，他們將通過自己的努力，把公司帶到一個(gè)通向未來的成長環(huán)境中去。 但是，當(dāng)他們提交方案時(shí)，卻遭到了來自管理層的強(qiáng)烈反對(duì)。 因?yàn)椋芾砣藛T不相信，這些變化會(huì)
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我們每個(gè)人都被繁瑣的流程和救火性的事件綁架，以至于很少有時(shí)間思考一個(gè)基本問題：組織應(yīng)該如何高效工作？造成這些問題的深層次原因是：大多數(shù)的流程缺乏目標(biāo)管理，在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程之間沒有建立必要的邏輯關(guān)聯(lián)。復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)一方面割裂了流程，另一方面流程自然繁殖，不斷增加補(bǔ)丁。當(dāng)某一天流程從組織結(jié)構(gòu)的背后浮現(xiàn)出來的時(shí)候，我們除了視覺上的震驚，更多的應(yīng)該是對(duì)變革機(jī)制缺失的反思。
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戰(zhàn)略匹配的本質(zhì)與范疇 從本質(zhì)上說，戰(zhàn)略匹配是指流程管理與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略和流程管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)集成，形成共生關(guān)系。流程管理的重點(diǎn)取決于當(dāng)前的戰(zhàn)略，流程管理活動(dòng)和指標(biāo)有助于決策者跟蹤目標(biāo)進(jìn)展并確定在何處進(jìn)行戰(zhàn)略變革。
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根據(jù)APQC的業(yè)務(wù)流程管理成熟度評(píng)估基準(zhǔn)調(diào)研，幾乎一半的組織只有“發(fā)展級(jí)（職能級(jí)）”流程管理成熟度級(jí)別。 “發(fā)展級(jí)（職能級(jí)）”組織的特點(diǎn)是有一部分結(jié)構(gòu)化的流程和既定的流程管理規(guī)范， 這有助于確保維持已有實(shí)踐，并根據(jù)書面計(jì)劃執(zhí)行和管理項(xiàng)目。 然而“發(fā)展級(jí)（職能級(jí)）”組織沒有企業(yè)級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化和績效管理。 因而大多數(shù)組織錯(cuò)失了定量的流程評(píng)估監(jiān)控或參與更復(fù)雜活動(dòng)的機(jī)會(huì)， 例如內(nèi)部和外部對(duì)標(biāo)，這也是當(dāng)前狀態(tài)評(píng)估或流程改進(jìn)工作的一部分。 由于“發(fā)展級(jí)（職能級(jí)）”組織只有部分標(biāo)準(zhǔn)化的流
