杰成合力《流程大咖說》，本次有幸采訪到浙江中控技術股份有限公司流程管理部總監(jiān)——秦海英，與大家暢聊工控標桿企業(yè)流程建設之路。
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對于企業(yè)來講，導入流程管理對他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機會。從”游擊隊”到”正規(guī)軍”，企業(yè)必須跨越的一道坎就是科學的”流程”管理。”流程是對企業(yè)經(jīng)驗的不斷反思和總結。流程管理是企業(yè)管理的重中之重。流程是做正確的事，采取更好的路徑，以更快的速度、更低成本去實現(xiàn)。”與會的杰成管理咨詢公司陳志強博士說。
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2022-02
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回答這個問題首先要闡釋流程建設工作的目的到底是什么？在我看來，流程建設的目的是提升企業(yè)流程的成熟度等級，流程是一種使能工具。流程建設工作就是要把企業(yè)的業(yè)務流程顯性化并不斷改進，使企業(yè)流程的成熟度等級持續(xù)提升。各級管理者一定要明白，流程建設的直接目的并不是解決企業(yè)運作效率的問題。效率問題是企業(yè)的運營管理體系關注的問題，流程建設和管理的目的就是提升流程的成熟度等級。第二點，開展流程建設規(guī)劃工作是一個和各級管理者達成共識的過程。這個規(guī)劃是需要得到領導和各級管理者批準確認的。使領導對即將開展的工作從性質(zhì)、范圍到目
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能進世界500強的企業(yè)，真的都很強嗎? 我們再看一下中國企業(yè)的上榜數(shù)據(jù)。2019年，中國共有129家企業(yè)進人世界500強榜單，其中金融地產(chǎn)企業(yè)28家、制造型企業(yè)62家。 制造型企業(yè)的平均利潤率是3%，臺積電、華為、美的、格力和臺塑石化這5家企業(yè)的利潤率在7.7%以上，其他企業(yè)的平均利潤率僅為1.8%， 還有12家上榜的中國企業(yè)利潤為負。 綜上所述，我覺得:世界500強的名字改一下 比較好，似乎叫世界500大更合適、更貼切。
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流程優(yōu)化對許多組織來說是很有挑戰(zhàn)性的。 建立一個持續(xù)優(yōu)化項目或倡議通常需要大量的計劃、資源、贊助和一個有效的變革管理計劃。所以在這個過程中可能會出現(xiàn)很多問題。 雖然技術上的挑戰(zhàn)不可否認地減緩了流程優(yōu)化的工作，但可持續(xù)的流程優(yōu)化的最主要障礙往往是由組織的人和文化所驅(qū)動的。有時，領導者根本不相信持續(xù)優(yōu)化會給組織帶來價值。而且，不完善的變革管理努力使員工和領導對變革的意義感到困惑，這使他們更有可能抵制。諸如此類的挑戰(zhàn)有可能使流程優(yōu)化停滯不前，而且常常如此。
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流程管理是一種管理實踐或方法，它定義了特定業(yè)務流程的治理，使企業(yè)的敏捷性和運營績效得到改善。多年來基于流程的研究發(fā)現(xiàn)了七個基本原則，在此基礎上建立了強大的流程能力。
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用SIPOC繪制流程圖 根據(jù)APQC的流程分析技術，無論是設計一個新的流程還是改進一個現(xiàn)有的流程，至關重要的是確定流程的每一步的所有輸入和輸出，以幫助嵌入一個跨職能的視角，明確劃分交接，并確保所有的流程期望被理解和支持。 識別輸入和輸出的一種常見技術是SIPOC分析（如圖1所示），這種技術需要識別所有的輸入和輸出。 供應商--誰為任務提供投入。 輸入--完成任務需要哪些材料或信息。流程--完成任務所需的高級步驟是什么。輸出--任務所產(chǎn)生的東西。客戶--產(chǎn)出的終端用戶是誰。
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隨著供應鏈的成熟度和重要性不斷提高，供應鏈管理變得更加復雜。在決策過程中，需要考慮的投入成倍增加，而且制約因素、能力、機會和組織目標也在不斷變化。供應鏈規(guī)劃是確保在供應鏈決策中對這些因素進行戰(zhàn)略整合的必要組成部分，它影響到從采購和預測到庫存管理和分銷的一切。 APQC將供應鏈計劃定義為協(xié)調(diào)供應鏈伙伴的努力——將供應鏈上的供應商、制造商、分銷商和零售商--有效和戰(zhàn)略性地平衡供給和需求。 利用流程、技術、組織能力和衡量標準，如能力限制和材料供應，規(guī)劃過程包括網(wǎng)絡優(yōu)化，生產(chǎn)調(diào)度，需求規(guī)劃/塑造/感應
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流程架構有以下積極意義： 1、 可視化流程 2、 創(chuàng)建流程資產(chǎn)存儲庫 3、 開發(fā)通用的流程語言 4、 識別企業(yè)的“長在流程上”的能力版圖 當組織采用流程架構時，他們可能會糾結于以下的問題 1. 應該由業(yè)務團隊還是讓BPM（業(yè)務流程管理）團隊來負責并且“擁有”架構？ 2. 我們?nèi)绾巫屓藗兪褂昧鞒碳軜? 3. 我們?nèi)绾未_保流程架構的完整性并在推出后得到維護? 像任何資產(chǎn)一樣，流程框架需要處理上述問題的管理和治理結構，以及整體的所有權、責任、控制和參與。為此
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公司的各級管理者，不要將變革當成任務，要讓變革成為需求。 這是一個充滿機會的時代，也是大浪淘沙的時代。內(nèi)外部環(huán)境的變化，給各行各業(yè)的企業(yè)帶來了壓力和機遇，也激發(fā)了變革的需求。 企業(yè)需要告別粗放式發(fā)展，選擇更高質(zhì)量的增長方式，通過持續(xù)的變革，不斷提升人均產(chǎn)出、人均利潤等組織效能指標。否則盲目擴張帶來的代價，就是高風險的經(jīng)營結果。 企業(yè)變革的目標是從以權力為中心的職能化組織，轉型為以客戶為中心的流程化組織。基于流程分配責任、資源和權力，實現(xiàn)責任下放，責任前移，讓“班長指揮戰(zhàn)爭”，解放領導，組
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企業(yè)在不同的發(fā)展階段采取不同的流程變革策略 ?從創(chuàng)業(yè)期步入成長期的公司，需要總結業(yè)務規(guī)律，建立流程，形成最佳的業(yè)務實踐。首先企業(yè)家的經(jīng)營理念需要轉型，從過去依賴企業(yè)家精神和個人英雄主義，到培育基于流程的組織能力，解決流程從無到有的問題。 這個階段需要培育組織的流程規(guī)則意識和遵從意識，即使現(xiàn)階段制定的不是最佳流程，但可以通過遵從后再持續(xù)優(yōu)化。 ?具備規(guī)模的成熟期企業(yè)，需要實施流程優(yōu)化和流程再造，提升組織效率，支持戰(zhàn)略轉型。 大公司病是成熟期企業(yè)最大的問題和挑戰(zhàn)。對市場需求的反應慢，交付效
